課程大綱

第一天：房地產(chǎn)計劃運營管理
一．運營管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向篇
1.1從"企業(yè)戰(zhàn)略"和"發(fā)展階段"兩個維度定義房地產(chǎn)企業(yè)運營管理內(nèi)涵
1.2房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞--商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的四個維度、復(fù)合地產(chǎn)的"3+3"產(chǎn)品類型、基于現(xiàn)金流安全的復(fù)合地產(chǎn)3類開發(fā)策略
案例：LG開發(fā)為主的"高周轉(zhuǎn)、中利潤"商業(yè)模式& XY"資源運作+產(chǎn)品開發(fā)+資產(chǎn)持有+資本運作"的商業(yè)模式
案例：WD城和LDYG的"樹名氣、聚人氣、斂財氣"產(chǎn)品分類
案例：WD廣場的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)&凱德置地的"私募基金+REITS"模式解決綜合體現(xiàn)金流問題
1.3對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型期房企運營管理職能（戰(zhàn)略管理、計劃管理、信息管理、流程和信息化）的理解

二．房企計劃運營的管理體系篇
2.1"控收益"："項目啟動會"+"定點、定時"的項目投資收益管理
2.1.1.項目啟動會管理的關(guān)鍵詞：投資測算模型、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性、項目團隊協(xié)作機制和決策機制
案例：LH高大上的投資測算模型 & ZT簡易實用的投資測算模型
案例：從WD廣場的項目資金計劃測算模型看"現(xiàn)金流滾資產(chǎn)"項目的投資原則
案例：從ZT項目啟動會實踐看決策準確性和高效性的支持條件
2.1.2.定點& 項目階段性決策會議
案例：ZY基于盈利模式的項目階段性決策會議機制
2.1.3.定時& 項目周期性經(jīng)營例會
案例：LH的項目級收益跟蹤模型 & BJ的公司級收益跟蹤模型
案例：從BJ集團的月度運營會議體系看"專業(yè)分析--策略決策--策略和行動計劃發(fā)布"三步曲
2.2"促協(xié)同"：項目分級節(jié)點計劃
2.2.1.項目里程碑計劃：承接企業(yè)經(jīng)營目標
2.2.2.一級節(jié)點計劃管理：聚焦項目現(xiàn)金流和關(guān)鍵管控點，形成項目開發(fā)關(guān)鍵路徑
案例：KQ的招拍掛高層產(chǎn)品688開發(fā)策略落地
案例：LH住宅一級節(jié)點 & WD廣場的一級節(jié)點 & HRZD的都市綜合體一級節(jié)點
2.2.3.二級節(jié)點計劃管理：幫助公司或者項目總有效協(xié)調(diào)各部門
案例：從VK新疆第一個項目的二級計劃看部門協(xié)同
案例：LG分階段的住宅項目二級計劃模板& HRZD的都市綜合體二級節(jié)點
2.2.4.三級節(jié)點計劃管理：協(xié)同任務(wù)完成
案例：從WD專項計劃看三級計劃管理的5個重要動作
2.2.5.部門月度計劃管理：確保項目計劃有效執(zhí)行
案例：從ZY計劃信息化實踐看部門月度計劃編制要點
案例：從JK部門月度計劃評估機制看如何公正評估計劃
2.3"增經(jīng)營"：年度經(jīng)營管理計劃
2.3.1.年度經(jīng)營計劃編制和管理邏輯
案例:VK如何實現(xiàn)"想3看2做1"和"產(chǎn)銷匹配"
案例：銷售型物業(yè)的產(chǎn)銷匹配原則
案例：從普洛斯物流地產(chǎn)案例看持有物業(yè)的產(chǎn)銷匹配原則案例
案例： VK三位一體的年度經(jīng)營開發(fā)計劃模板 & 適合小型企業(yè)的年度經(jīng)營開發(fā)計劃模板
2.3.2.管理類工作年度計劃編制原則
案例：基于業(yè)務(wù)需求、聚焦戰(zhàn)略落地、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的上海VK職能提升計劃
案例：彌補業(yè)務(wù)管理短板的JDD年度管理計劃

三．運營管理的保障體系
3.1理念先行：計劃運營管理的兩個觀念誤區(qū)
3.2組織架構(gòu)支撐
3.3.1. "開發(fā)+持有"組織設(shè)計架構(gòu)要點
案例：從HRZD區(qū)域公司組織架構(gòu)變遷看"開發(fā)+持有"組織架構(gòu)設(shè)計要點
3.3.2.從運營效率看組織架構(gòu)設(shè)計的四個原則
案例：HTX在4個項目時設(shè)置運營職能的考慮（從"戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求、項目管控模式、決策層管理方式、項目團隊和業(yè)務(wù)部門配合、人員素質(zhì)"等方面）
案例：異地擴張初期的SC總部和一線運營架構(gòu)和職能設(shè)置的利弊
案例：總部管理與一線操作分離情況下，HRZD、ZS、FD總部運架構(gòu)和職能特點
3.3資源保障
案例：XH集團對城市公司決策層在運營管理擔負的職責、以及運營專員的職責和素質(zhì)要求
3.4績效激勵：正確評估，保證可持續(xù)發(fā)展--計劃管理的剛性和績效激勵的柔性
案例：某企業(yè)直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊
案例：VK如何設(shè)置合理的完成標準激勵"趕進度"、如何通過項目獎金激勵實現(xiàn)"利出一孔，利出一孔"

第二天：房地產(chǎn)績效管理與組織激勵
一． 引言
1.房地產(chǎn)企業(yè)管理體系構(gòu)建模型
2.規(guī)范化房企績效管理的特點
3.房地產(chǎn)績效管理常見的問題
4.房地產(chǎn)績效管理有效落地的三大核心關(guān)鍵
--公司、部門、個人績效目標如何與公司整體戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標、項目經(jīng)營目標掛鉤，達成一致？
--績效管理體系設(shè)計的核心是什么？
--如何有效導(dǎo)入績效管理體系？

二． 績效管理理念篇
1.績效管理與績效考核的區(qū)別
2.績效管理的價值

三． 績效管理體系篇
1.房地產(chǎn)企業(yè)績效管理模型
2.績效保障體系
2.1 績效管理成功的基礎(chǔ)--組織保障
案例：某地產(chǎn)集團部門和公司明確的責任分解 
2.2 計劃的合理性和職責的清晰度是績效管理能否有效發(fā)揮作用的前提
2.3 績效考核的重要基礎(chǔ)--現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集 
3.房地產(chǎn)績效導(dǎo)向系統(tǒng)
3.1 績效考核體系一定要有很清晰的導(dǎo)向--戰(zhàn)略引導(dǎo)
案例：從萬科城市公司考核指標的變化看公司戰(zhàn)略對考核體系的導(dǎo)向作用：為什么07年萬科調(diào)整土地儲備考核指標？
案例：從碧桂園2010-2011年考核指標調(diào)整看：公司戰(zhàn)略到績效的邏輯 
案例：從龍湖項目成功標尺--現(xiàn)金流項目與利潤型項目看：項目戰(zhàn)略對考核指標的影響
4．績效管理系統(tǒng)
4.1 考核什么
幾種績效考核模式比較：BPI考核/PPI考核/KPI考核 
"年度或半年度KPI+過程計劃考核"是目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)績效考核模式的常用模式
4.2 怎么考核
4.21 績效計劃的制定：簽定目標責任書（或其他類似績效任務(wù)書）
4.22 部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營業(yè)績會
4.23 考核主體
案例：某地產(chǎn)企業(yè)采購部門的考核
4.24 績效反饋
4.25 績效面談
績效輔導(dǎo)之一：PPI月度反饋
績效輔導(dǎo)之二：KPI季度回顧
績效輔導(dǎo)之三：年終全面總結(jié)
4.3 如何應(yīng)用
4.31 以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力
案例：LH員工綜合評估及發(fā)展計劃
4.32 考核結(jié)果與激勵的關(guān)系有多種模式
案例：節(jié)點考核與激勵的掛鉤
案例：某快速發(fā)展地產(chǎn)集團組織激勵方案

四、績效管理實施執(zhí)行篇
1．績效指標體系設(shè)計
1.1 績效指標體系設(shè)計的要點：
體現(xiàn)"差異"，實現(xiàn)績效考核公平性 
案例：項目的差異性造成的考核不公平通過關(guān)鍵影響因素評定項目調(diào)整系數(shù)
案例：不同發(fā)展階段的公司，設(shè)立不同的績效考核指標 
聚焦"關(guān)鍵" 
案例：不同層級考核工具的運用
明確具體的衡量標準 
2．績效溝通
2.1 績效指標的制定強調(diào)員工參與、上下級之間的充分溝通，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)
場景一：分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負責人進行績效溝通 ，簽訂績效計劃
場景二：部門負責人與員工進行目標分解和績效溝通 ，簽訂員工績效計劃
2.2 績效面談，績效結(jié)果充分溝通，確?？冃Э沙掷m(xù)提升 
3. 績效管理體系導(dǎo)入 
3.1績效體系導(dǎo)入三部曲
建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評價體系 
逐步導(dǎo)入全面績效管理體系 
向戰(zhàn)略績效管理升級和轉(zhuǎn)型