銷售管理與團隊建設(shè)

【課程背景】
   很多管理者搞定大客戶、大訂單是高手，但在銷售規(guī)劃與策略制定、團隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力、授權(quán)控制與培養(yǎng)他人、團隊督導(dǎo)與團隊激勵等方面相對薄弱，缺乏一套科學(xué)、系統(tǒng)的銷售管理體系。
－大客戶銷售周期長，銷售成本高，有效商機儲備長期不足，客戶成交與回款預(yù)測的準(zhǔn)確性差，團隊承諾的大項目或大訂單不斷延期，且理由很充分；
－不會做老客戶經(jīng)營，不能持續(xù)引導(dǎo)和挖掘出老客戶的購買需求（客戶經(jīng)營的最終價值是客戶一直愿意向你買單，老客戶年年有產(chǎn)出）；
－不掌握大客戶銷售能力復(fù)制（態(tài)度/知識/技能）的方法和工具，一旦優(yōu)秀的銷售員離職，將給公司帶來不可估量的經(jīng)濟損失；
－感覺銷售團隊每天都很忙，但沒有人能說清楚銷售每天到底在忙什么，工作量和動作有效性經(jīng)不起檢核，周工作日志流于形式；
－*銷售員都是“單打獨斗”的高手，一旦被提拔為管理者，卻不會帶團隊，不會做銷售管理，導(dǎo)致部門業(yè)績?nèi)司暙I低；
－不會制定產(chǎn)品銷售策略和落地執(zhí)行工具，掌握點競爭對手的“片面”信息就認(rèn)為很了解對手，無法針對主要對手制定差異化的競爭策略； 
－無法制定出能激發(fā)“狼性”銷售人員“熱忱”（讓銷售人員把每個客戶當(dāng)成自己的資產(chǎn)，丟單會流淚）的激勵方案；
－不掌握大客戶銷售的成功路徑、方法、工具和實操技巧，還習(xí)慣于采用傳統(tǒng)、風(fēng)險大、成本高的“兩扣”（折扣和回扣）獲取大客戶訂單；
－公司缺乏一套成體系的、可落地的大客戶開發(fā)與管控體系 … …
   作為實戰(zhàn)派大客戶銷售專家、B2B企業(yè)業(yè)績增長導(dǎo)師朱冠舟老師，在過去十余年培訓(xùn)和企業(yè)咨詢過程中帶領(lǐng)數(shù)十家上市公司及快速成長的企業(yè)成功實現(xiàn)B2B銷售轉(zhuǎn)型，從幾千萬營收增長至幾個億營收，從幾個億營收成長為A股上市公司，幫助A股上市公司實現(xiàn)銷售業(yè)績和股價翻番。
   朱冠舟老師憑借二十余年的一線實戰(zhàn)大客戶銷售、集團銷售運營管理、集團人力資源管理和數(shù)十家上市公司咨詢管理經(jīng)驗，結(jié)合北京大學(xué)、清華大學(xué)近十年的授課經(jīng)歷，提煉出一整套體系化的《B2B銷售管理與團隊建設(shè)》課程，為學(xué)員現(xiàn)身說法。既有成功經(jīng)驗，也有失敗教訓(xùn)。讓每一個學(xué)員有所想、有所悟、有所得。

【課程收益】
－學(xué)會如何做戰(zhàn)略營銷規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；
－掌握B2B大客戶銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧；
－掌握一套閉環(huán)的大客戶銷售漏斗的科學(xué)管理方法；
－掌握大客戶銷售人員能力復(fù)制的方法和工具；
－提高銷售策略制定、運作投標(biāo)“圈子圈套”和商務(wù)談判的能力；
－提高大客戶商機不同階段的轉(zhuǎn)化能力，并實現(xiàn)銷售過程的可視化管理， 
－縮短大客戶銷售周期，并提高大項目統(tǒng)簽?zāi)芰Γ?br /> －提高銷售結(jié)果預(yù)測的準(zhǔn)確性，并提高銷售團隊人均業(yè)績貢獻單值；
－提高對老客戶的續(xù)簽率及對老客戶的維護、持續(xù)經(jīng)營能力；
－培養(yǎng)一支具備“狼性”銷售能力的*大客戶銷售隊伍；
－培養(yǎng)一批既能進行大客戶銷售又懂團隊管理的優(yōu)秀經(jīng)理人；
－建立一套完整的、業(yè)績可持續(xù)的銷售管理體系。

【課程對象】
董事長、總裁、銷售副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售代表、銷售助理；渠道總監(jiān)、渠道經(jīng)理、渠道代表；銷售運營經(jīng)理、銷售運營專員等。

【課程大綱】
模塊一：銷售規(guī)劃與管理
1、如何通過企業(yè)所在的行業(yè)分析，做銷售規(guī)劃？
2、如何通過描述企業(yè)的核心產(chǎn)品/服務(wù)，做銷售規(guī)劃？
3、如何通過過往三年經(jīng)營業(yè)績分析，做銷售規(guī)劃？
4、如何通過3-5個核心市場行業(yè)分析，做銷售規(guī)劃？
5、如何從10/20個大客戶三年合同貢獻分析，做銷售規(guī)劃？
6、如何通過競爭對手分析，做銷售規(guī)劃？
7、如何通過企業(yè)銷售團隊能力考察，做銷售規(guī)劃？
8、如何通過銷售團隊的能力結(jié)構(gòu)分析，做銷售規(guī)劃？
9、如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規(guī)劃？
10、如何通過銷售組織結(jié)構(gòu)分析，做銷售規(guī)劃？
11、如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規(guī)劃？
12、如何通過銷售團隊提能培訓(xùn)分析，做銷售規(guī)劃？
13、如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規(guī)劃？
14、如何制定公司年度業(yè)績目標(biāo)－
15、如何制定分公司/銷售部/個人年度業(yè)績目標(biāo)－
16、如何對全國銷售區(qū)域布局？
17、為什么異地設(shè)分公司/辦事處不成功？

模塊二：大客戶商機挖掘與銷售漏斗管理
1、大客戶銷售漏斗的定義與價值
2、如何科學(xué)設(shè)計大客戶銷售漏斗？
P0-“地盤階段”的管理內(nèi)容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內(nèi)容和重點
P2-“商機階段”的管理內(nèi)容和重點
P3-“初步認(rèn)可階段”的管理內(nèi)容和重點
P4-“認(rèn)可/投標(biāo)階段” 的管理內(nèi)容和重點
P5-“商務(wù)階段”的管理內(nèi)容和重點
P6-“成交階段”的管理內(nèi)容和重點
3、銷售漏斗不同階段的銷售團隊協(xié)同與分工
－一線銷售代表的銷售技巧、關(guān)鍵動作和成果驗證
－售前技術(shù)顧問的協(xié)同重點（技術(shù)和方案支持）和成果驗證
－各級管理者的協(xié)同重點、關(guān)鍵動作和成果驗證
案例分享：
案例1：歐美高科技企業(yè)大客戶銷售階段劃分與管理
案例2：國內(nèi)某軟件集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例3：國內(nèi)某消防集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例4：國內(nèi)某醫(yī)療連鎖集團客戶銷售階段劃分與管理
現(xiàn)場溝通、討論：
－不同銷售階段階段的銷售和管理重點是什么？
－銷售漏斗的管理價值是什么？
－如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉(zhuǎn)化計劃？
－商機不同階段的轉(zhuǎn)化與月度考核如何掛鉤？
－80%的商機都是年度四季度投標(biāo)和簽訂合同，如何突圍？
－如何設(shè)定商機儲備數(shù)量/金額？
－如何根據(jù)銷售漏斗原理，設(shè)計適合的銷售管理漏斗工具？

模塊三：三大客戶角色與五個關(guān)系等級管理
1、如何識別“三大關(guān)鍵客戶角色”？
關(guān)鍵決策者（KDM）的識別與客戶關(guān)系推進策略
關(guān)鍵影響者（KI）的識別與客戶關(guān)系推進策略
關(guān)鍵使用者（KU）的識別與客戶關(guān)系推進策略
2、如何定義并管理好“五個客戶關(guān)系等級”？
CR1:如何發(fā)展我方的“鐵桿支持者”？
CR2:如何把“友善者”變成我方的“鐵桿支持者”？
CR3:如何把“中立者”變成“友善者”或我方的“鐵桿支持者”？
CR4:如何把“對手鐵桿支持者”變成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何防范“我方死敵”？
3、大客戶成功銷售的“四大策略”應(yīng)用
策略1：如何聚焦客戶痛點，提出有針對性的產(chǎn)品解決方案？
策略2：如何拜訪客戶高層，建立高層互信？
策略3：如何說服客戶參觀總部并進行產(chǎn)品體驗？
策略4：如何說服客戶參觀樣板客戶，驗證客戶價值？
4、大客戶商務(wù)公關(guān)的“三大”突破口
－如何獲取客戶組織架構(gòu)并進行深度分析？
－如何通過三大客戶角色，厘清客戶決策鏈？
－如何重點公關(guān)決策鏈中的關(guān)鍵人物？
5、不同企業(yè)性質(zhì)、不同客戶角色的需求分析
－國企客戶大項目采購關(guān)注的價值點？
－民營客戶大項目采購關(guān)注的價值點？
－外資客戶大項目采購關(guān)注的價值點？
－新晉升的管理者關(guān)注的價值點？
－即將退休的政府、國企管理者關(guān)注的價值點？
－決策者（KDM）關(guān)注的價值點？
－影響者（KI）關(guān)注的價值點？
－使用者（KU）關(guān)注的價值點？
案例分享：
案例1：扭轉(zhuǎn)乾坤-對某水泥集團董事長（KDM）30秒電梯公關(guān)
案例2：成功搞定大項目-內(nèi)線和教練（Coach）完美結(jié)合
案例3：某國企大項目-如何把對手鐵桿支持者成功轉(zhuǎn)化為中立者
案例4：顧問式營銷與中國式客戶關(guān)系銷售“雙驅(qū)動”策略與實施
分小組拓展練習(xí)：五個客戶關(guān)系等級管理

模塊四：銷售團隊六大重點管理及三大落地工具
1、銷售團隊六大重點管理
1)大客戶商機挖掘管理
－新客戶商機挖掘管理
－老客戶商機挖掘管理
－休眠客戶商機挖掘管理
－遠期商機多，近期商機少的管理重點
2)大客戶銷售過程管理
－不同銷售階段的工作重點及管理重點
－不同銷售階段的工作成果及驗證方法
3)銷售動作的有效性管理
－客戶拜訪的有效性管理
－客戶需求溝通的有效性管理
－客戶關(guān)系推進的有效性管理
－雙方高層互動的有效性管理
－樣板客戶參觀的有效性管理
－邀請客戶到公司總部考察的有效性管理
－報價策略的有效性管理
－大項目投標(biāo)的風(fēng)險管理
4)銷售結(jié)果的可預(yù)測管理
－大項目投標(biāo)時間及結(jié)果的可預(yù)測性管理
－大項目銷售合同簽訂時間的可預(yù)測性管理
－大項目銷售回款時間的可預(yù)測性管理
－大項目銷售收入確認(rèn)時間的可預(yù)測性管理
5)銷售團隊能力管理
專業(yè)知識復(fù)制：行業(yè)知識、產(chǎn)品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復(fù)制？
銷售技能提升：商機挖掘能力，商務(wù)關(guān)系突破能力，溝通技能，商務(wù)談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？
職業(yè)素質(zhì)打造：如何打造銷售人員勤奮度、責(zé)任心、抗壓能力、自我認(rèn)知能力等？
6)銷售人員激勵管理
－如何對銷售人員進行目標(biāo)激勵？
－如何對銷售人員進行職業(yè)規(guī)劃激勵？
－如何對銷售人員進行歸屬感激勵？
－如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？
－如何對銷售人員進行當(dāng)眾認(rèn)可激勵？
－如何對銷售團隊（事業(yè)部/分公司/部門/小組）進行激勵？
2、銷售管理三大落地工具
工具一：《銷售漏斗管理工具》的設(shè)計與使用
工具二：《銷售人員OKR管理工具》設(shè)計與使用
工具三：《大客戶銷售檔案管理工具》設(shè)計與使用
案例分享：
案例1：某香港主板上市公司（軟件業(yè)）銷售團隊能力復(fù)制案例
案例2：某深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司（制造業(yè) ）銷售團隊能力復(fù)制案例
案例3：上海某醫(yī)療連鎖集團銷售團隊能力復(fù)制案例
案例4：銷售激勵-Oracle的全球TopSales俱樂部
案例5：銷售激勵-金蝶軟件分公司“團隊過億”獎勵
案例6：團隊激勵-麥當(dāng)勞的當(dāng)眾認(rèn)可及管理者晉升制造驚喜
案例7：深圳某高科技公司銷售人員績效管理工具OKR應(yīng)用
案例8：上海某主板上市公司大客戶管理檔案的價值及應(yīng)用
現(xiàn)場討論：
－為什么銷售抵觸寫工作日志？如何避免“講故事”或日志作假？
－為什么*銷售員做不好銷售管理者？
－什么是“出工不出力的銷售管理者”，如何避免？
－華為“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的背后驅(qū)動因素分析

模塊五：大客戶市場營銷策劃與銷售過程公關(guān)
1、市場活動的目的
2、如何進行策劃市場活動主題？
如何策劃：新產(chǎn)品、新技術(shù)發(fā)布及應(yīng)用推廣會
如何策劃：典型樣板客戶推廣會
如何策劃：合作伙伴頒獎及推廣大會
如何策劃：老用戶聯(lián)誼會及新用戶推廣會
如何策劃：行業(yè)高峰論壇及圓桌對話會
如何策劃：企業(yè)用戶年會
3、營銷方案策劃與三大客戶角色定位？
4、如何合理控制市場活動規(guī)模？
－針對董事長、總經(jīng)理目標(biāo)人群的市場活動邀請規(guī)模？
－針對中層管理者目標(biāo)人群的市場活動邀請規(guī)模？
－針對基層管理者目標(biāo)人群的市場活動邀請規(guī)模？
－針對普通員工目標(biāo)人群的市場活動邀請規(guī)模？
5、對活動主題演講者要求
－演講者口才及感染力
－演講內(nèi)容與客戶角色價值
－案例演講者演講能力/價值/PPT
－常被提問的問題準(zhǔn)備
－上場前的模擬練習(xí)
6、如何通過市場活動促進商機轉(zhuǎn)化和大項目成交？
7、如何個性化的設(shè)計會議禮品？
8、成功銷售與客戶黏著度之間的關(guān)系？
案例分享：
案例1：成交“四個億”的樣板客戶經(jīng)驗交流會
案例2：成功邀請“53家”特大型企業(yè)參加的集團客戶峰會
現(xiàn)場討論：
－市場活動能帶來什么價值？
－如何策劃能帶來銷售業(yè)績的市場活動？
－邀請大客戶領(lǐng)導(dǎo)參會的困難點有哪些？有哪些成功經(jīng)驗和技巧？
－各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？
－如何通過市場活動挖掘有效商機并轉(zhuǎn)化為成交客戶？
－市場活動的演講者應(yīng)具備哪些能力？

模塊六：大客戶競爭分析與策略制定
1、競爭對手識別
現(xiàn)場練習(xí)（工具）：競爭對手識別
2、競爭對手SWOT分析工具
－如何進行優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析？
－如何進行機會  (Opportunity)與威脅 （Threat）分析？
3、與競爭對手對標(biāo)的“八個”維度
－如何與競爭對手公司規(guī)模和知名度對標(biāo)？
－如何與競爭對手產(chǎn)品功能和技術(shù)對標(biāo)？
－如何與競爭對手公司及產(chǎn)品線收款對標(biāo)？
－如何與競爭對手人才數(shù)量對標(biāo)？
－如何與競爭對手人才能力對標(biāo)？
－如何與對手行業(yè)經(jīng)營效果對標(biāo)？
－如何與對手市場費用投入對標(biāo)？
－如何與競爭對手政府關(guān)系對標(biāo)？
4、如何制定差異化的競爭策略？
－如何實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？
－如何實現(xiàn)價格差異化？
－如何實現(xiàn)服務(wù)差異化？
－如何實現(xiàn)員工差異化？
－如何實現(xiàn)企業(yè)形象差異化？
－如何實現(xiàn)管理差異化？
5、需要大家思考的問題：
－正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？
－競爭對手的客戶經(jīng)理叫什么名字？
－對手的客戶經(jīng)理拜訪這個大客戶多少次？
－對手的哪些領(lǐng)導(dǎo)拜訪過這個大客戶？
－對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？
－對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？
－競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標(biāo)”案例
案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例
現(xiàn)場討論、練習(xí)：
－描述企業(yè)1-3個主要競爭對手？
－簡單描述競爭對手的市場份額？要有數(shù)據(jù)
－分析你的競爭優(yōu)勢（例如：研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶關(guān)系、服務(wù)能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續(xù)滿足客戶需求的能力)？
－針對每個競爭對手，描述出相應(yīng)的競爭策略？

模塊七：大項目投標(biāo)“圈子圈套”
1、招標(biāo)的概念、形式和步驟
－招標(biāo)的形式？ 
－什么是公開招標(biāo)？
－什么是邀請招標(biāo)？
－什么是議標(biāo)？
2、標(biāo)書發(fā)出的時機
－如何協(xié)助甲方做招標(biāo)需求說明書？
－標(biāo)書發(fā)出前要做哪些工作？
－標(biāo)書發(fā)出的時機選擇？
－制作標(biāo)書的時間？
－如何營造公平的競爭環(huán)境？
3、制作投標(biāo)書及注意事項
－如何確保投標(biāo)文件制作-“不漏”？
－如何確保投標(biāo)文件制作-“不粗”？
－如何確保投標(biāo)文件制作-“不錯”？
4、評分標(biāo)準(zhǔn)及評標(biāo)專家管理
－如何體現(xiàn)自身優(yōu)勢，貼近評分標(biāo)準(zhǔn)？
－如何贏取評標(biāo)專家信任和支持？
5、講標(biāo)過程及公示前管理
－開標(biāo)前工作要點有哪些？
－如何正確評估講標(biāo)順序？
－講標(biāo)過程中的風(fēng)險與控制？
－講標(biāo)后的工作重點和公關(guān)策略？
－投標(biāo)失敗后的危機管理？
－公示期風(fēng)險識別與防范？
－公示期有投訴或漏洞如何處理？
6、廢標(biāo)與無效投標(biāo)的區(qū)別
－廢標(biāo)的條件？
－廢標(biāo)與無效投標(biāo)的區(qū)別？
案例分享：
案例1：某上市公司大項目投標(biāo)無效案例
案例2：某上市公司大項目投標(biāo)危機管理案例
案例3：某上市公司投標(biāo)失敗后成功翻盤案例
現(xiàn)場練習(xí)/后續(xù)作業(yè)：
－制作出相對標(biāo)準(zhǔn)的各類投標(biāo)資料（公司各類資質(zhì)，財務(wù)報表，樣板客戶資料，公司介紹、產(chǎn)品和技術(shù)資料，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，商務(wù)資料等）；
－針對不同競爭對手，制定投標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)；
－投標(biāo)現(xiàn)場的“評委”常見問題和答案；
－投標(biāo)前、投標(biāo)過程中、投標(biāo)后的標(biāo)準(zhǔn)動作、流程和操作規(guī)范；
－投標(biāo)現(xiàn)場的各類風(fēng)險識別及對策。

模塊八：大項目商務(wù)談判與溝通技巧
1、談判的概念
－一般性、專門性與外交性談判
－競爭型、合作型與雙贏型談判
2、大項目商務(wù)談判前要做哪些準(zhǔn)備？
－談判準(zhǔn)備環(huán)節(jié)要考慮的因素
－談判前目標(biāo)設(shè)定和退路設(shè)計
3、五種類型的談判者風(fēng)格
風(fēng)格一：遷就型談判風(fēng)格優(yōu)缺點分析及應(yīng)用
風(fēng)格二：妥協(xié)型談判風(fēng)格優(yōu)缺點分析及應(yīng)用
風(fēng)格三：規(guī)避型談判風(fēng)格優(yōu)缺點分析及應(yīng)用
風(fēng)格四：合作型談判風(fēng)格優(yōu)缺點分析及應(yīng)用
風(fēng)格五：競爭型談判風(fēng)格優(yōu)缺點分析及應(yīng)用
4、大項目商務(wù)談判的三大策略
大項目商務(wù)談判：開局策略
大項目商務(wù)談判：中期策略
大項目商務(wù)談判：后期策略
5、大項目商務(wù)談判的“三個”階段
大項目商務(wù)談判：“開場階段”談判技巧及應(yīng)用
大項目商務(wù)談判：“中場階段”談判技巧及應(yīng)用
大項目商務(wù)談判：“收場階段”談判技巧及應(yīng)用
6、大項目價格談判中讓步的“九種”類型及應(yīng)用
“堅定冒險型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“強硬態(tài)度型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“刺激欲望型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“誘發(fā)幻想型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“希望成交型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“妥協(xié)成交型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“或冷或熱型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“虛偽報價型”優(yōu)缺點及應(yīng)用分析
“愚蠢繳*型”風(fēng)險點及應(yīng)用分析
7、大項目商務(wù)談判中的注意事項
－如何識別留有余地的彈性語言
－如何識別威脅、勸誘性的語言
－哪些語言會傷面子和自尊
－說服要注意的六個方面
－容易取得對手信任的溝通技巧
案例分享：
案例1：某*企業(yè)大項目商務(wù)談判案例分享
案例2：某民營上市公司大項目商務(wù)談判案例分享
案例3：某公共機構(gòu)大項目商務(wù)談判案例分享
現(xiàn)場拓展練習(xí)：
－現(xiàn)場組織學(xué)員完成《談判風(fēng)格測試題作業(yè)》
－授課老師現(xiàn)場解讀學(xué)員談判風(fēng)格并給出組合建議

模塊九：銷售團隊績效管理
1、試用期銷售代表和管理者的績效設(shè)計
示例1：試用期銷售代表的績效方案設(shè)計
示例2：試用期銷售管理者的績效方案設(shè)計
2、非試用期銷售代表和管理者的績效方案設(shè)計
示例1：非試用期銷售代表的績效方案設(shè)計
示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設(shè)計
3、績效指標(biāo)的SMART原則
4、銷售績效管理的“九大”誤區(qū)
5、“近時”管理-周工作日志管理
－為什么要狠抓銷售人員《周工作日志》管理？
現(xiàn)場練習(xí)：請你描述過去的一天、一周和一個月
－跨國公司*經(jīng)理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現(xiàn)場示例：《周工作日志》管理工具講解及應(yīng)用
－《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
－《周工作日志》對公司和管理者有什么價值？
－銷售人員反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
－為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
6、銷售管理者應(yīng)扮演的“四個”角色
角色一：銷售管理者及工作重點
角色二：資源協(xié)調(diào)者及工作重點
角色三：團隊提能者及工作重點
角色四：團隊激勵者及工作重點
角色五：公平維護者及工作重點
角色六：具體工作者及工作重點
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
－針對銷售代表的“十道”最實用面試題
－針對銷售管理者的“十道”最實用面試題
11、本土管理者與國際職業(yè)經(jīng)理人區(qū)別
－本土經(jīng)理人的“十大特征”
－跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的“十大優(yōu)勢”
12、需要銷售管理者思考的問題：
－銷售管理者的一周時間如何分配？
－對遠期商機無、近期商機少的管理措施？
－對業(yè)績嚴(yán)重落后的應(yīng)對措施？
－為什么培訓(xùn)沒有效果？到底什么是好的管理？
案例分享：
案例1：某制造業(yè)上市公司銷售代表/經(jīng)理績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售代表/經(jīng)理績效方案分享
案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經(jīng)理的績效方案分享

銷售管理與團隊建設(shè)