公平薪酬體系培訓

【培訓對象】
企業(yè)家、企業(yè)薪酬績效管理委員會成員、企業(yè)中高層管理人員 企業(yè)人力資源副總（總監(jiān)、經理）、薪酬經理（主管） 參與崗位價值評估的相關人員

【培訓大綱】
掌握現代企業(yè)薪資體系設計基本理念與思路，突破傳統認知，重新審視崗位價值，為構建公平薪資體系打下堅實基礎。 
把握崗位評估的核心原則，深度掌握點因素崗位價值評估工具。 
汲取崗位價值評估實操經驗，避免踏入誤區(qū)。

引言
工具&方法：用體系確保薪資的公平性——企業(yè)薪資管理體系構建“五步走”。
案例&方法：不患寡，患不均——薪資管理的“八大公平”（EPP薪酬8E理論）。

一、崗位價值評估認知
（一）傳統崗位等級與基于崗位價值評估的崗位等級
方法：清晰的崗位等級與不清晰的崗位等級
（二）多種形式的崗位等級確定方法
崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計分（點）法等
（三）要素計分（點）法
方法：基于要素計分（點）法的崗位價值評估流程

二、選擇崗位價值評估體系，認知崗位價值評估要素。
（一）選擇崗位價值評估體系。
工具：HAY點因素崗位價值評估體系
工具：美世（William Mercer）國際職位評估系統（IPE）
（二）認知崗位價值評估要素。
案例&方法：崗位價值評估的要素與維度
方法：崗位價值評估要素的分數及占比

三、梳理崗位體系，確定標桿崗位。
（一）完善“崗位”相關管理工作。
案例&方法：某企業(yè)職系（職位族）設計
案例&工具：《崗位列表》
案例&工具：與崗位價值評估相聯動的《職位說明書》。
案例&方法：“一個蘿卜兩頭切”
——謹防用人部門采取“低任職資格”與“高薪資水平”并舉的習慣做法。
（二）選擇標桿崗位的三個原則與具體方法

工具：《標桿崗位列表》
四、實施崗位價值評估。
（一）崗位價值評估的原則
案例&方法：崗位價值評估的四大核心法則
案例&方法：崗位價值評估的“六要”與“六不要”
方法：異常崗位的“不評估策略”與“堅決評估策略”
（二）崗位價值評估操作
工具&演練：美世（William Mercer）國際職位評估體系（IPE）實操練習
工具：《崗位評估表》
案例：結合企業(yè)實際，“翻譯性”應用崗位價值評估系統，提升評估質量。
（三）常見問題化解
問題1：個別崗位評估結果觸及到重大利益關系，如何處理？
問題2：不同的評估者（或部門）評估打分寬松度不一，如何處理？
問題3：評估者壓低其他部門評估結果，抬高本部門評估結果，如何處理？
問題4：評估者對崗位評估結果的意見分歧較大，如何處理？
問題5：崗位評估結果與期望結果偏差太大，如何處理？
問題6：出現極端評估結果，如何處理？
問題7：認為個別評估因素不好理解、難以把持，如何處理？
問題8：如果員工嚴重低于崗位任職要求，如何處理？

五、確定員工崗位等級。
工具&方法：《評估分數轉化表》、《崗位等級表》
案例&方法：企業(yè)現有職級體系向標準崗位等級體系的平穩(wěn)過渡

六、崗位價值評估的工作組織
（一）確定評估小組成員標準，成立“崗位價值評估工作小組”。
（二）崗位價值評估工作組織的“十步走”
（三）充分應用崗位價值評估成果。
方法：崗位價值評估成果在薪資外部調研、定薪過程中的具體應用

七、全景案例：某企業(yè)崗位價值評估 

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