組織模式架構(gòu)

VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點，迫使國有企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺型組織”、“自組織”等新的組織進化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言，組織模式選擇、團隊架構(gòu)設(shè)計、權(quán)責劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經(jīng)理們必須要面對的管理課題……
本課程中，中國最*的管理咨詢專家將與您探討：
-VUCA背景下的國有企業(yè)組織模式與架構(gòu)變革原因是什么？
-VUCA背景下國有企業(yè)為什么更加需要組織模式與組織架構(gòu)優(yōu)化？
-如何進行國有企業(yè)組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺”？
-如何劃分國有企業(yè)高管、中層、基層員工的權(quán)責，梳理流程制度？
-如何運用專業(yè)方法設(shè)計國有企業(yè)流程主導(dǎo)團隊/部門、描述團隊/部門的職能？
-如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關(guān)系？
-如何開展國有企業(yè)核心人才畫像？設(shè)計任職資格體系
-如何正確選擇國有企業(yè)BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績效管理工具？
-如何推動事業(yè)合伙人機制？避免激勵變成福利的尷尬境地？

課程收益：
-對國有企業(yè)三項制度改革中組織設(shè)計與優(yōu)化的全新思考
-對標分析優(yōu)秀國有企業(yè)組織設(shè)計與優(yōu)化的實踐經(jīng)驗
-與業(yè)內(nèi)的知名管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
-掌握組織模式、權(quán)責、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法

課程對象 
-國有企業(yè)董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
-國有企業(yè)戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
-國有企業(yè)分子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

課程大綱   
第一部分 國有企業(yè)組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化思考
頭腦風暴：國企三改為什么要先談組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化？
1.國企三改主要發(fā)展歷程回顧
2.國企三改主要內(nèi)容：人事制度、勞資制度、分配制度
3.國企三改主要涉及的變革模塊
管控模式設(shè)計、組織架構(gòu)梳理、權(quán)責劃分、流程優(yōu)化、定崗定編、任職資格、人才選拔與培訓(xùn)、干部與職工績效考核、薪酬體系設(shè)計、員工福利設(shè)計、勞動關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃
4.組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化的國有企業(yè)三項制度改革中的作用
5.戰(zhàn)略與組織模式、組織架構(gòu)、HR的邏輯關(guān)系
案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織
6.國企組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化實施七步法
第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR績效管理設(shè)計；第六步事業(yè)合伙人機制設(shè)計；第七步實施與切換

第二部分  國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷
1.組織管控與架構(gòu)模式定義與發(fā)展演進與進化
金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進化型組織
案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺組織模式
2.未來進化型組織三大特征：自我管理、身心合一、進化宗旨
案例： 奈飛文化手冊
3.國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷的主要方法與工具
組織診斷模型34567:楊三角組織診斷模型、4+X組織診斷、5星診斷模型、6盒診斷模型、7S診斷模型
4.認識4+X組織診斷模型
案例：4+X組織診斷模型在國有企業(yè)中的應(yīng)用  
5.組織管控模式與架構(gòu)診斷報告一般結(jié)構(gòu)
案例：M國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷報告

第三部分 國有企業(yè)組織管控模式選擇與解碼
1.國有總部對分子公司管控模式四種形態(tài)：金融投控、戰(zhàn)略管理、運營監(jiān)督、運營者
2.不同組織管控模式下戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態(tài)
3.管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征
4.管控模式四分法理論在操作局限分析與突破方法
案例——洛克西德-馬丁、博世（中國）、華潤集團管控模式
分小組討論：某國有企業(yè)組織管控模式設(shè)計案例分析
5.國企三改中平臺型組織設(shè)計
“后臺上收、中臺細分、前臺共生”的平臺型組織模式設(shè)計原則
案例：M國有平臺型組織模式與架構(gòu)設(shè)計
6.總部后臺功能定位與價值創(chuàng)造？
3.1打造協(xié)同效應(yīng)；3.2挖掘經(jīng)營潛力；3.3整合戰(zhàn)略資源
案例：華潤集團的總部后臺的價值創(chuàng)造與組織功能定位
7.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制
股權(quán)結(jié)構(gòu)、交叉持股、專業(yè)委員會、后臺決策支持、獨立經(jīng)濟體

第四部分  國有企業(yè)流組織架構(gòu)、權(quán)責與流程優(yōu)化
1. 組織管控模式與權(quán)責劃分、運行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系
案例：組織模式與運行流程、架構(gòu)不匹配的失敗
2. 組織管控模式與權(quán)責劃分
課堂互動：權(quán)責劃分表填寫
3. 流程設(shè)計四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換
4. 組織架構(gòu)優(yōu)化
- 國企部門設(shè)置-新公司設(shè)置方法：流程團隊建設(shè)
流程主導(dǎo)團隊建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣
- 國企部門設(shè)置-老公司設(shè)置方法：流程團隊與歷史平衡
- 國企組織架構(gòu)設(shè)計原則
-管理跨度（7-13法則）適度原則
-組織架構(gòu)層級扁平化原則（一般不超過4層）；
-精簡、高效原則；
-平穩(wěn)過渡原則；
-不相容職務(wù)分離原則；
-任職資格匹配原則。
案例：M國有工業(yè)集團組織架構(gòu)設(shè)計
分小組討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗分享

第五部分 國有企業(yè)定崗定編與定員
頭腦風暴：到底是定崗定編還是角色管理？
1.  騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理
案例：角色管理中的認領(lǐng)制度
2.國企三改之定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟
3.國企三改之定崗定編的常見方法
預(yù)算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標桿對照法
4.國企三改之崗位說明書與描述崗位職責
課堂練習：部門職能分解練習
5. 國企三改之崗位說明書與人才畫像
案例：某國有互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像
案例：某國有干部競聘制度
6. 國企三改之崗位說明書與人才畫像

組織模式架構(gòu)