當(dāng)前，很多企業(yè)的決策人對流程重組與優(yōu)化存在許多認識誤區(qū)。流程的重要性在最近幾年已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認識到，很多企業(yè)也都與第三方公司合作、或者通過自身的力量進行流程調(diào)整和優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)部掀起一場“業(yè)務(wù)流程重組”的運動。
由于業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，尤其是營銷的關(guān)鍵流程的調(diào)整對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運行模式影響很大，影響范圍也很廣，有可能在短時期內(nèi)造成一定的混亂，如果處理不好，新的流程沒建立起來，老的規(guī)則、模式又放棄了，企業(yè)的日常經(jīng)營有可能會一蹶不振。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程重組時，一定要非常謹慎。當(dāng)前，很多企業(yè)的決策人對業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化存在許多認識誤區(qū)。

誤區(qū)一：忽略了人的因素
沒有認識到企業(yè)流程重組與優(yōu)化需要員工的積極參與。流程重組提出的早期，沒有把人的因素考慮在內(nèi)，導(dǎo)致企業(yè)在實施中忽視員工的反應(yīng)，在很多企業(yè)引發(fā)了上自中層管理人員，下到普通員工的強烈反感。即使是相對和風(fēng)細雨的流程重組，員工的對抗、不解也是實施失敗的重要因素。

誤區(qū)二：缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)的直接推動，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組缺乏足夠的推動力
不少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到流程變革是對企業(yè)的深刻變革，認為它僅僅是改變一些基本的“操作層面”的業(yè)務(wù)流程，不需要他們這些戰(zhàn)略的決策者投入多少精力和注意力，發(fā)個號召，講一次話，下一份文件，頂多組建一支專門的隊伍或一個機構(gòu)，由他們配合咨詢機構(gòu)推行就可以了。他們沒有從整個企業(yè)資源上向業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組傾斜；沒有認識到業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化是為了提高企業(yè)的核心競爭力而對企業(yè)的資源、工作程序進行的改變；沒有認識到它改變了基本的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的變化，是企業(yè)內(nèi)一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，絕非職能部門或?qū)嵤C構(gòu)所能推動。

誤區(qū)三：流程變革的范圍與深度失當(dāng)
沒有認識到 流程優(yōu)化的關(guān)鍵是要將流程變革與企業(yè)業(yè)務(wù)運營之間保持一定的融合性和適度的平衡。流程優(yōu)化是企業(yè)管理進步的一種方法，既不是*的方法，也不是所有企業(yè)必須采用的方法。對這種“鳳凰涅磐”式的大變革，沒有首先全面衡量企業(yè)抗沖擊的能力和體系再造的條件是否成熟，輕率拍板，如同賭博。

誤區(qū)四：期望過高，以為流程重組可以解決一切問題
不了解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化主要適用于解決操作層面的程序性問題，不切實際地期望它解決企業(yè)管理中廣泛的規(guī)劃層面與操作層面問題、技能性問題與程序性問題、硬性與軟性問題等等。承認羅馬不是一天建成的，卻奢望流程變革在一夜之間實現(xiàn)，變革的效益立即實現(xiàn)。不愿意接受在長期效益到來之前可能會發(fā)生的一些短期損失。沒有解決企業(yè)戰(zhàn)略性、技能性等方面的問題和實現(xiàn)員工觀念、企業(yè)文化等長期因素相應(yīng)改變的情況下，要求業(yè)務(wù)流程的短期躍進。

誤區(qū)五：管理模式的變革滯后，組織結(jié)構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整
仍然停留在原有的職能管理模式、高度集權(quán)、部門分割。流程在各個職能部門的擠壓下更趨破碎，或者流程本身基本維持現(xiàn)狀，僅僅是把流程圖畫得更漂亮而已?；蛘叩凸擂D(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式的變革難度，倉促設(shè)計，匆匆放權(quán)，組織架構(gòu)調(diào)整過大過激，而相應(yīng)的培訓(xùn)、考核、監(jiān)控和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型沒有跟上，造成混亂。

誤區(qū)六：缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組相互影響、相互制約的認識
合理利用信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的難點和要點所在。不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認識與把握，有的完全聽信外部咨詢公司的安排，從信息技術(shù)而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)，完全依據(jù)信息系統(tǒng)的需要重組業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程等同于IT；有的將IT獨立于業(yè)務(wù)流程之外看待，造成信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的脫離，削弱了IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中的重要作用。不了解依托IT技術(shù)與脫離IT而進行的流程變革，其方法與效能均有很大差別。

誤區(qū)七：忽略有效經(jīng)營愿景與正確目標的制定
毫無疑問，制定企業(yè)目標和愿景是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸的工作。它有利于企業(yè)明確方向，瞄準長遠利益，確定明確的評價標準，有效地分配資金，推動各項工作順利地向前發(fā)展。不少企業(yè)沒有或不知如何正確確定或沒有清晰地表達有效的經(jīng)營愿景，導(dǎo)致了流程項目的失敗。例如，有的國內(nèi)企業(yè)管理層已經(jīng)確定公司由產(chǎn)品經(jīng)營全面轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，然而卻啟動了營銷流程而不是財務(wù)與投資流程的改進

誤區(qū)八：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模、裁減員工
純粹地以資本替代勞動，以技術(shù)替代勞動，造成大量裁減員工，與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的思想內(nèi)涵相違背。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的出發(fā)點有偏差，僅僅把流程優(yōu)化當(dāng)成壓縮人員、壓縮成本的手段；為了達成目的，前期設(shè)計神秘化，后期實施突襲化，導(dǎo)致人人自危。

誤區(qū)九：把業(yè)務(wù)流程重組看得過于簡單
看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，忽略了持續(xù)改進的過程。企業(yè)并不是僅是一臺普通機器，更象一個復(fù)雜的計算機系統(tǒng)。
實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的公司應(yīng)該在實踐中重新審視計劃并排除掉問題。
誤區(qū)十：任命IT部門作為流程優(yōu)化與重組的執(zhí)行者
雖然IT是業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的支撐力量，但是眾多成功和失敗的案例表明，成功的流程項目一定是由業(yè)務(wù)部門而不是IT部門推動的。IT部門由于對業(yè)務(wù)流程不負有責(zé)任，往往傾向于將精力投入到計算機系統(tǒng)的建設(shè)上，或者由于不懂業(yè)務(wù)，在與業(yè)務(wù)部門中不支持項目的管理人員交鋒中，難免處于下風(fēng)。

誤區(qū)十一：不適合的評價方法
業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的重要作用是對企業(yè)決策體系和執(zhí)行體系的調(diào)整，是企業(yè)管理方面的變革。這些變革必然會對企業(yè)經(jīng)營帶來各種影響，但是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果并不僅僅取決于決策的提速和執(zhí)行的效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果簡單地把業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化和企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤，就不能正確分析業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的作用，從而作出錯誤的判斷。

誤區(qū)十二：流程過于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業(yè)在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業(yè)務(wù)工作的巨大壓力后，放慢了實施的步伐，有的在某一環(huán)節(jié)多次反復(fù)，時間過長，使員工以為項目已經(jīng)不了了之，項目隊伍和管理人員懷疑企業(yè)的決心。隨著時間的拖延，繼續(xù)推動或者再次啟動的難度不言而喻。原則上，整個再造的努力應(yīng)在一年之內(nèi)完成，因為未完成的流程重組基本沒有收效，只有混亂，企業(yè)無法承受長期的混亂與痛苦。而流程優(yōu)化應(yīng)該在更短的時間內(nèi)完成。
流程是組織三大資產(chǎn)（人才、技術(shù)、流程）之一，高效能的流程可增強組織合力，減少溝通成本，提升組織競爭力。在變化的時代，顧客的需求也在變化，企業(yè)流程重組與優(yōu)化勢在必行。
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1、流程的本質(zhì)
2、典型的流程模型
3、流程重組與優(yōu)化的基本原理
4、流程重組與優(yōu)化的方法及步驟