管理變革LTC流程再造及基于流程的銷售能力提升

華為從2萬元的小公司發(fā)展目前年收入超8000億的優(yōu)秀企業(yè)，華為持續(xù)管理創(chuàng)新變革及流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項(xiàng)目上百個，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用累計(jì)投入也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優(yōu)勢就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？ 如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程型組織？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？

因此，北京某細(xì)分領(lǐng)域龍頭公司邀請深厚華為背景華為LTC專家北京大學(xué)畢業(yè)許浩明老師輔導(dǎo)《LTC流程再造與管理變革》，許老師對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研和訪談，然后參考華為LTC管理變革的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，針對企業(yè)實(shí)際面臨的挑戰(zhàn)和問題，深入分析，給出了解決思路和解決方案，并進(jìn)行詳細(xì)講解，給企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的價值！ 企業(yè)反饋挺有價值，達(dá)到預(yù)期目的！

【延伸閱讀】銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機(jī)，項(xiàng)目線索不夠多，即便有了項(xiàng)目線索也因?yàn)闆]能盡早有效跟蹤培育線索而失去項(xiàng)目機(jī)會；難以快速響應(yīng)客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，很多銷售人員銷售經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰τ植蛔?，直接?dǎo)致的結(jié)果就是：市場中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.這時候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴(yán)重影響業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項(xiàng)目華為團(tuán)隊(duì)方案組與埃森哲咨詢團(tuán)隊(duì)深度合作，一起完成了華為LTC項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.

為什么華為要下決心花費(fèi)幾十億來做LTC變革項(xiàng)目呢？因?yàn)槿A為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展，通過早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對銷售流程“動大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為*高手。

可是，LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（項(xiàng)目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的，因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時變革項(xiàng)目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

另外，在LTC變革項(xiàng)目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如*解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數(shù)場銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴(yán)重影響業(yè)績！從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變小）。最后，我們LTC項(xiàng)目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標(biāo)流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計(jì)流程V1.1》;《投標(biāo)價格申請決策流程V1.1》;《銷售項(xiàng)目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項(xiàng)目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》;《華為質(zhì)量管理體系V1.1-學(xué)員版》;

部分工具模板方法輸出件：

這點(diǎn)，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達(dá)到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)即可，覺得請顧問是在浪費(fèi)錢財。殊不知，因?yàn)樯岵坏谜堫檰柾度耄约嚎创约浩髽I(yè)問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯失了發(fā)展良機(jī)，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機(jī)感，缺少創(chuàng)新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因?yàn)樽兏?，意味著?quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因?yàn)樽兏锒兏铮似髽I(yè)的根本目標(biāo)！

5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗(yàn)：

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因?yàn)槊總€人都會過世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來解決企業(yè)問題，來提升市場競爭力，大家的認(rèn)識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)?。烤唧w應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，以客戶為中心，進(jìn)行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。