在小公司當(dāng)中團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要接受核心骨干員工能力的不完整，作為組織管理者要明白，個人能力不一定重要。但在有限的條件下如何通過員工能力的組合要團(tuán)隊能力達(dá)到理想狀態(tài)，這是至關(guān)重要的，也是組織領(lǐng)導(dǎo)者水平所在。如果說有的人的能力還不能撐起一個團(tuán)隊去固定地做事情，可能在一些項目上會使用臨時的組合。其實(shí)一個人擔(dān)當(dāng)多個項目的角色是沒問題的，因為在小的團(tuán)隊當(dāng)中你肯定是一人多能的，越是能干的你越要多用他們。只是說我的分配要和他的貢獻(xiàn)結(jié)合起來，就在這個項目當(dāng)中，你擔(dān)當(dāng)了什么樣的工作角色，你應(yīng)該拿到什么樣的分配權(quán)益。崗位職責(zé)是死的，但實(shí)際上他在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中工作角色很重要，就是我現(xiàn)在誰在這個隊形當(dāng)中誰在前面，誰在中端，誰在后端。客戶的感受，這個公司夠不夠?qū)I(yè)，然后他跟我溝通商務(wù)的是誰，溝通技術(shù)的是誰，你所有的東西都有回應(yīng)有正反饋，他就覺得 ok 沒問題啊。

至于說你到底上了十個人還是上了一個人對他來說不重要，明白不？對我們得先把自己的結(jié)構(gòu)梳理清楚然后再去找人。是的沒錯沒錯，因為很多公司他的招不到人的原因是他沒想清楚要用什么人，他定標(biāo)定的太高了，就是我現(xiàn)在這個銷售的量級，市場的份額以及我能調(diào)配的資源。我覺得現(xiàn)在這個團(tuán)隊是夠用的，但他好像還有很大的上升空間，那就是說不理想嘛，是已經(jīng)跑起來了不理想，就是沒有把所有的人都調(diào)動起來嘛。那這個時候，其實(shí)你的組織管理者你要去動腦子。而他和傳統(tǒng)的管理不同的一點(diǎn)在哪，就是傳統(tǒng)的大的企業(yè)他在用人的時候我用的是勝任力，就是你招我去我要具備什么樣的經(jīng)驗，什么樣的背景，專業(yè)技術(shù)的這種能力，你其實(shí)是完全限定好的。

因為大的企業(yè)他分工非常明確，工作邊界也很清晰，但小公司不是的，小公司是能者多勞，你只要愿意多干，那作為組織管理者你只要把分配給到位，啊不要讓他干了很多活拿不到相應(yīng)的權(quán)益，那他就不樂意，那個后面混的那個你老撒胡椒面那不行。所以我要看到每個人身上的亮點(diǎn)，這個人我要去評估這個人在這個銷售當(dāng)中他可以擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，那現(xiàn)在這些人在協(xié)同和配合起來以后我覺得我現(xiàn)在還缺什么會成為阻礙我業(yè)務(wù)發(fā)展的一個非常關(guān)鍵的，那就按著這個缺的這個人去招人嘛，你其實(shí)你的團(tuán)隊是長起來的，他不可能一蹴而就，就是給你一個大咖來你會發(fā)現(xiàn)說大家溝通起來很費(fèi)勁，然后適應(yīng)起來也很費(fèi)勁，讓你花了很多錢沉沒成本也很高，然后一來一個走一個就半年時間，實(shí)際上還沒有現(xiàn)在這些你覺得不怎么出色的員工好用，是吧對。