沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。

提出者：*軍事家克里奇

當(dāng)老板的鸚鵡

一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)到：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。改買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

朱利安尼的選擇

有人說，是“9.11”成就了紐約前市長(zhǎng)魯?shù)婪?朱利安尼。實(shí)際上朱利安尼的領(lǐng)導(dǎo)才能很早就已經(jīng)表現(xiàn)出來了。他在上任之初曾花了一年多的時(shí)間做危機(jī)管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等。并且反復(fù)檢討與練習(xí)。因此，“9.11”的發(fā)生雖然出入意料，但在發(fā)生時(shí)，他能夠堅(jiān)強(qiáng)理智地帶領(lǐng)著紐約市民走過這前所未有的變局。

朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)起更大的責(zé)任，在風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)來臨時(shí)，有勇氣站出來，單獨(dú)扛起壓力。朱利安尼在當(dāng)時(shí)的危急時(shí)刻敏感地意識(shí)到，“我必須露面，我是紐約市長(zhǎng)。我應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法就是親臨現(xiàn)場(chǎng)并掌控局面。如果我沒在電視上出現(xiàn)，對(duì)這個(gè)城市將更加不利。”

好的領(lǐng)導(dǎo)的作用是不言而喻的，甚至連鸚鵡都不例外。好領(lǐng)導(dǎo)是好組織的塑造者,同時(shí)也是第一責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者。

承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人*的力量源泉。

提出者：*田納西銀行總經(jīng)理特里

關(guān)于“責(zé)任與權(quán)利”的討論

責(zé)任與權(quán)利是對(duì)等的。你的權(quán)利有多大你的責(zé)任就有多大，責(zé)任是不可推卸的，因?yàn)闄?quán)利是不能推卸的。權(quán)利是你能“注水”的也不能“縮水”。

注了水的權(quán)利，注的是什么水？1、人情的水？2、勢(shì)力的水？

縮水就等于（找借口）推責(zé)。

卡特勇?lián)?zé)任

在營(yíng)救駐伊朗的*大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，當(dāng)時(shí)*總統(tǒng)吉米.卡特即在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我。”僅僅因?yàn)樯厦婺蔷湓?，卡特總統(tǒng)的支持率驟然上升了10%以上。做下屬的最擔(dān)心的就是做錯(cuò)事，特別是花了很多精力又出了錯(cuò)，而在這個(gè)時(shí)候，老板來了句“一切責(zé)任在我”，那對(duì)這個(gè)下屬又會(huì)是何種心境？

卡特總統(tǒng)的例子說明：下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬又安全感，而且也會(huì)使下屬進(jìn)行反思，反思過后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動(dòng)道歉，并承擔(dān)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)這樣做，表面上看是把責(zé)任攬?jiān)谧约荷砩?，使自己成為受譴責(zé)的對(duì)象，實(shí)質(zhì)上不過是把下屬的責(zé)任提到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個(gè)中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，你為你的下屬承擔(dān)了責(zé)任，那么你的上司是否也會(huì)反思，他也會(huì)有某些責(zé)任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)氣。便會(huì)杜絕互相推委，上下不團(tuán)結(jié)的局面，使公司有更強(qiáng)的凝聚力，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，尋找解決方法，而不是找代罪羔羊。改正錯(cuò)誤是走向正確的第一步。

若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)。

提出者：*考皮爾公司前總裁F.比倫

我們?cè)?jīng)看到、聽到這樣的事情，一個(gè)部門的主管或主任，把本部門或車間的員工召集在一起，宣讀公司的某項(xiàng)決定：公司說了，某某事情應(yīng)該這樣干，某某工作應(yīng)該由誰誰負(fù)責(zé)，我今天和你們說清楚了，以后出了差錯(cuò)就由出錯(cuò)的人和連帶人負(fù)責(zé)，和我無關(guān)！大家想一想這樣的推卸責(zé)任的主管，能管理好這個(gè)部門嗎？一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任的主管能服眾嗎？

我們這里說的不是連同主管一齊處罰嗎，而是主管的承擔(dān)責(zé)任的義務(wù)和勇氣，以及對(duì)本部門的愛護(hù)和科學(xué)的管理，在工作中找出避免錯(cuò)誤的辦法，以及一旦出錯(cuò)時(shí)的應(yīng)急解決訪案。

找座位

有一個(gè)人經(jīng)常出差，經(jīng)常買不到對(duì)號(hào)入座的車票?？墒菬o論長(zhǎng)途短途，無論車上多擠，他說，他總能找到座位。他的辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是耐心地一節(jié)車廂一節(jié)車廂找過去。這個(gè)辦法聽上去并不高明，但卻很管用。每次，他都作好了從第一節(jié)車廂奏到最后一節(jié)車廂的準(zhǔn)備，可是每次他都用不著走到最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)空位。原因是像他這樣鍥而不舍找座位的乘客實(shí)在不多。經(jīng)常是在他落座的車廂里尚余若干座位，而在其他車廂的過道和車廂接頭處，居然人滿為患。他說，大多數(shù)乘客輕易就被一輛節(jié)車廂擁擠的表面現(xiàn)象迷惑了，不大細(xì)想在數(shù)十次?？恐?，從火車十幾個(gè)車門上上下下的流動(dòng)中蘊(yùn)藏著不少提供座位的機(jī)遇；即使想到了，他們也沒有那一份尋找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易讓大多數(shù)人滿足，為了一兩個(gè)座位背負(fù)著行囊擠來擠去有些人也覺得不值。他們還擔(dān)心萬一找不到座位，回頭連個(gè)好好站著的地方也沒有了。

與生活中一些安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取害怕失敗的人，永遠(yuǎn)只能滯留在沒有成功的起點(diǎn)上一樣，這些不愿主動(dòng)找座位的乘客大多只能在上車時(shí)最初的落腳之處一直站到下車。這說明了一個(gè)道理：失敗是成功之母，機(jī)會(huì)會(huì)等待那些堅(jiān)持不懈的人們。

失敗產(chǎn)品博物館

*紐約有一個(gè)失敗產(chǎn)品博物館，展示8萬多件不受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，這些“殘廢嬰兒”或因質(zhì)量低劣，或因價(jià)格昂貴、或因款式不新、或因品牌不響而被消費(fèi)者冷落、拋棄。令人感動(dòng)的是，生產(chǎn)失敗產(chǎn)品廠家的總裁，總是滿臉虔誠(chéng)地面對(duì)“上帝”，向參觀者征詢投訴意見、建議和需求。

據(jù)了解，*每年推向市場(chǎng)的新產(chǎn)品有5400多種，而真正受消費(fèi)者歡迎和青睞的僅占20%，可見，出一些失敗的產(chǎn)品在所難免。

對(duì)企業(yè)而言，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品在所難免，問題是，面對(duì)失敗是文過飾非、遮短護(hù)短、高枕無憂？還是吸取教訓(xùn)、找出病根？其實(shí)成功與失敗雖然是兩個(gè)截然相反的詞，但兩者并非是不可逾越。成功的前面可能有無數(shù)次的失敗，而失敗的后面總會(huì)有成功。

害怕失敗，即等于拒絕成功。

凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任。

提出者：法國(guó)管理學(xué)家H.法約爾

關(guān)于“布置任務(wù)”的討論

布置任務(wù)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的基本功，如何把工作任務(wù)做好：PTSC法則是個(gè)好工具。

什么是“PTSC”？P是人T是時(shí)間S是標(biāo)準(zhǔn)C是檢查

P：工作任務(wù)和工作責(zé)任要布置到具體的人身上，一件事情必須有明確的責(zé)任人，這樣可以很好的“追責(zé)”，主要的牽頭人就是主要的負(fù)責(zé)人。

T：中國(guó)人的時(shí)間觀念是很差的，在規(guī)定任務(wù)時(shí)必須限定完成任務(wù)的時(shí)間，避免說：盡快完成，越快越好等這樣的話，這樣工人無從完成規(guī)定時(shí)間內(nèi)的工作。

S：一定要明確的告訴員工完成任務(wù)的“好與壞”的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是可操作的，如果眾人的理解是基本一致的，說明你布置的任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是合理的，是可以完成的，如果出現(xiàn)眾人理解的分歧，說明這個(gè)工作任務(wù)，在完成上出現(xiàn)了“不可操作”的因素，就要找出原因加以調(diào)整。

C：對(duì)你已經(jīng)布置了的工作任務(wù)的檢查，檢查是隨時(shí)的及時(shí)的，檢查是嚴(yán)肅的，檢查是對(duì)員工的督導(dǎo)，是對(duì)工作任務(wù)的調(diào)控。檢查，有時(shí)候是一種氣氛，又是一種感覺，也是一種勢(shì)態(tài)，給員工一種被檢查的壓力，來促成員工的自律。

往往我們對(duì)例行的工作可以很好的完成，而非例行的工作完成的不好，所以非例行工作做好了，你的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也就好了。

李離贖罪

春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這個(gè)案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將這個(gè)責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理者事半功倍。

領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)特征

*運(yùn)通公司首席執(zhí)行官肯尼斯.切納特稱，“適應(yīng)性”是公司在瞬息萬變的全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵因素之一。通過把達(dá)爾文的理論用于商業(yè)領(lǐng)域，他于2005年3月17日在沃頓商學(xué)院發(fā)表演說稱：“存活下來的并不是最強(qiáng)壯的或最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。在過去10年間，對(duì)適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長(zhǎng)。”切納特認(rèn)為，在順境中做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要比在逆境中容易得多，但是從長(zhǎng)期來看，領(lǐng)導(dǎo)者的名譽(yù)往往是在變革的過程中鑄成的。“切納特公開談到他自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的失誤。”我在事業(yè)中犯的錯(cuò)誤總的來說就與速度有關(guān)，也就是有時(shí)速度不夠快。我曾看到一些領(lǐng)導(dǎo)者在剛開始職業(yè)生涯時(shí)就取得了很大的成績(jī)，不過他們后來受到這些成績(jī)的誘惑，無法認(rèn)識(shí)到這些成就可能具有的負(fù)面效果。我從自己身上看到的是，我本應(yīng)該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。”

切納特為成為有能力的領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)歸納了六個(gè)性格特征。

第一個(gè)特征是誠(chéng)信。他認(rèn)為這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說：“很多人把“誠(chéng)信”理解為誠(chéng)實(shí)。但誠(chéng)實(shí)只是其中的一部分，而誠(chéng)信則體現(xiàn)在言行一致上。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，他們會(huì)要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠(chéng)信獲勝。”

第二個(gè)特征是勇氣。切納特鼓勵(lì)質(zhì)疑與爭(zhēng)論。“對(duì)我而言，它不是針對(duì)個(gè)人的。我希望你們和我爭(zhēng)論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當(dāng)前的或流行的觀點(diǎn)是需要勇氣的。人們把自己的看法表達(dá)出來，尤其是在個(gè)人并不能從中受益的時(shí)候也是需要勇氣的。為了形成這種“跟隨效應(yīng)”，一個(gè)人必須有勇氣并且一直以誠(chéng)信的核心價(jià)值觀座作為導(dǎo)向。”

第三個(gè)特征是能夠成為團(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說：“每個(gè)人都想有團(tuán)隊(duì)精神，但的確有一些不錯(cuò)的人在團(tuán)隊(duì)中卻表現(xiàn)得很差勁，這些人不會(huì)在真正需要質(zhì)疑的時(shí)候提出質(zhì)疑，也不會(huì)提供反饋意見。我關(guān)注個(gè)人是否能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力。”

第四個(gè)特征是執(zhí)行能力。“現(xiàn)在，人們都在關(guān)注智商的問題，但‘之心商（EQ）’也同樣重要。如果一個(gè)人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會(huì)具備令人難以置信的異物感，并且具備難以置信的力量。智商與’執(zhí)行商‘之間的不匹配則意味著此人智商關(guān)注自己”。

第五個(gè)特征是人的發(fā)展一幫助別人成功。“我通過一個(gè)人下屬的成功來判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。我關(guān)注結(jié)果。這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？

第六個(gè)特征是領(lǐng)導(dǎo)者保持主動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要才去行動(dòng)引導(dǎo)事情發(fā)生。

關(guān)于“主動(dòng)工作”的討論

主動(dòng)的工作來自兩方面，1、中層干部勇于承擔(dān)工作責(zé)任，主動(dòng)積極的工作。2、是上級(jí)能否給你主動(dòng)工作的機(jī)會(huì)。所以上級(jí)應(yīng)該給中層創(chuàng)造一個(gè)主動(dòng)工作的環(huán)境，而不是要中層盲目的接受、服從。盲目是沒有執(zhí)行力的。

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的三環(huán)模式

在翰威特公司于2003年評(píng)選的*企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才*雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的*公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，IBM有著自己的三環(huán)模式：對(duì)事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其他三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。

環(huán)心：對(duì)事業(yè)的熱情。IBM認(rèn)為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事業(yè)、市場(chǎng)的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)員能成為世界提供服務(wù)充滿了熱情。對(duì)事業(yè)熱情的指標(biāo)：充滿熱情地關(guān)注市場(chǎng)的贏得;表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并以樂觀自信的方式作出反應(yīng)；表現(xiàn)出對(duì)改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對(duì)IBM解決方案的興奮感。

第一環(huán)：致力于成功

IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對(duì)客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動(dòng)力。

對(duì)客戶洞察力的指標(biāo)：設(shè)計(jì)出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對(duì)客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為己任。突破性思維的指標(biāo)；必要時(shí)要能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)員環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)縣里做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造性突破的改進(jìn)為第一要?jiǎng)?wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地?？释晒Φ墓αΦ闹笜?biāo)；設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以顯著地改進(jìn)績(jī)效；能夠經(jīng)常地尋求更簡(jiǎn)單、更快、更好的解決問題的方法；以取得更好的成績(jī)；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對(duì)業(yè)務(wù)員影響*的事情；堅(jiān)持不懈地努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第二環(huán)：動(dòng)員執(zhí)行

一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動(dòng)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，達(dá)到目標(biāo)，從四個(gè)要素可以考察：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；判決力和決策能力。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達(dá)一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。直言不諱的指標(biāo)：建立一種開放、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直；使用清晰的語言和平實(shí)的對(duì)話進(jìn)行溝通；尋求其他人的誠(chéng)實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對(duì)話應(yīng)坦率，盡管有時(shí)只有做很難。協(xié)作的指標(biāo)；具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)；在IBM全球內(nèi)尋求合作機(jī)會(huì)；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。判斷力和決策力的指標(biāo)；即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請(qǐng)其他人參與決策過程；盡管貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機(jī)。

第三環(huán)：持續(xù)動(dòng)力

判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠?yàn)榻M織帶來持續(xù)的動(dòng)力。

IBM也有三條標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻(xiàn)。發(fā)展組織能力的指標(biāo)：調(diào)整團(tuán)隊(duì)的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵(lì)比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo);提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)IBM團(tuán)隊(duì)也要如此；積極、現(xiàn)實(shí)地向他人表達(dá)對(duì)其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的*潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵(lì)重視學(xué)習(xí)的氛圍。個(gè)人奉獻(xiàn)的指標(biāo)；所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識(shí)；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠(chéng)地支持IBM戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。