如何降低人力資源成本？我們?cè)诹硪黄恼轮嘘U釋了“開源”的方法華為人力資本價(jià)值提升。那么，我們又如何從“節(jié)流”的層面做好人力資源的降本增效呢？

　　3年前，筆者在石家莊與格力電器石家莊公司總經(jīng)理進(jìn)行交流，他分享道，通過控員增效，石家莊格力電器由原來的5000多人精減到3000多人，人數(shù)少了，效益反而提升了。

　　在整個(gè)格力電器，他們更習(xí)慣于叫控員增效而不是減員增效，控員增效即指員工總量得到控制，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理，人工總成本得到有效控制。

　　無論是叫減員增效還是控員增效，人數(shù)減少了，效益提升了是我們需要擁有的結(jié)果，企業(yè)減員或控員只是一種手段，增效才是真正目的。我們有些企業(yè)管理者擔(dān)心的問題是人數(shù)減少了，員工勞動(dòng)強(qiáng)度增加會(huì)導(dǎo)致“民怨或民憤”；也由于人數(shù)減少了，管理與流程上缺少監(jiān)控和改善，浪費(fèi)和損耗會(huì)隨之增加。

　　曾經(jīng)在珠海格力電器總部任職的湯先生，向筆者介紹了格力電器控員增效的做法。

　　為什么在格力不叫減員增效而叫控員增效？因?yàn)闇p員（裁員)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)，影響團(tuán)隊(duì)士氣和員工歸屬感，亦會(huì)增加法律上的風(fēng)險(xiǎn)，造成對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的不良影響，因此，叫控員增效更加貼切。

　　格力電器2012年前擁有11萬名員工，那時(shí)集團(tuán)年銷售收入1000億左右，后來，通過一系列的控員增效措施，員工人數(shù)降至7萬名左右，年銷售收入?yún)s突破了1200億。

　　湯先生說，控員與增效看起來是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾，好像與人性發(fā)生沖突，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，其實(shí)不然，在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，無論是國(guó)企還是民企，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。

　　他說，豐田公司的一段話對(duì)他們影響很大。豐田公司認(rèn)為，制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85%的工人沒有在做工作，其中5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著工作；30%的人可能正在為增加庫存而工作；25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。

　　格力的控員增效分為“硬件”與“軟件”兩個(gè)方面來實(shí)施，硬件是自動(dòng)化與信息化的升級(jí)，軟件是管理與流程的改善。在這里，我們只簡(jiǎn)要談?wù)勗诠芾矸矫嫒绾巫龈倪M(jìn)。

　　所謂“控員”就是不給招聘，只出不進(jìn)。一段時(shí)間董明珠甚至出“狠招”，招聘一個(gè)新員工需要得到她的批準(zhǔn)，只到“解封”才能引進(jìn)新人。

　　有格力管理人員說，董明珠下達(dá)“只出不進(jìn)”的指令是不聽解釋的，各部門自己去絞盡腦汁想辦法來應(yīng)對(duì)。

　　依據(jù)測(cè)算下達(dá)控員指標(biāo)，薪酬總額控制這些招式格力都使用過，我們常說“PK大于激勵(lì)，考核重于承諾”，格力在各基地公司開展PK排名也是“狠招”，每個(gè)月各基地公司，各部門與班組開展人均產(chǎn)值的排名PK，人均產(chǎn)值落后的部門負(fù)責(zé)人將會(huì)被處分或淘汰。

　　氛圍決定執(zhí)行。在這種“比、學(xué)、趕、超”的環(huán)境中，格力有的生產(chǎn)基地員工人均改善件數(shù)達(dá)到了4.8件，這不得不說是了不起的成績(jī)。

　　當(dāng)然，提到減員或控員，我們要問的是，其依據(jù)是什么？筆者曾經(jīng)與格力的管理層交流時(shí)提出了“減員與控員”四看：看組織功能VE系數(shù)、看行業(yè)人均產(chǎn)值、看行業(yè)人力成本率、看人力結(jié)構(gòu)比例。這“四看”很關(guān)鍵，值得我們?nèi)パ芯?、探索、?shí)踐。

　　減員與控員增效的方法很多，每個(gè)企業(yè)都有著自己的套路和招數(shù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層在開展減員與控員增效活動(dòng)時(shí)，一定要搞清楚3件事：第一，減員與控員就一定能增效嗎？第二，減員與控員的依據(jù)是什么？第三，通過什么方式減員與控員方能達(dá)到效益*化風(fēng)險(xiǎn)最小化？

　　減員與控員增效的舉措在一定環(huán)境、條件、時(shí)間下，確實(shí)能給企業(yè)緩解經(jīng)濟(jì)壓力、改善財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、擺脫經(jīng)營(yíng)困境的努力帶來積極效用；但它同時(shí)也給企業(yè)留下了一些隱患。我們不能過分“神化”與“泛化”減員與控員增效，把這些方法當(dāng)作企業(yè)擺脫經(jīng)營(yíng)困境，改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)地位的靈丹妙藥。

　　降低人力資源成本“開源”的方法之人力資本價(jià)值提升與“節(jié)流”的方法之控員增效兩者融會(huì)貫通，方能使企業(yè)永葆生機(jī)活力。

　　格力創(chuàng)始董事長(zhǎng)朱江洪是個(gè)像女人的男人，董明珠則是個(gè)像男人的女人，他們倆人前些年的親密合作使格力業(yè)績(jī)一路飆升，這種人事布局恰恰是人力資本中倡導(dǎo)的人崗匹配，這幾年隨著朱江洪的離任，格力人崗匹配的平衡與陰陽關(guān)系被打破了，格力的諸多問題暴露，業(yè)績(jī)隨之下滑。

　　關(guān)鍵崗位的人崗動(dòng)態(tài)匹配是人力資本要解決的范疇，而不是人工成本要研究的問題。一個(gè)企業(yè)，只有將人力資本與人工成本結(jié)合于一體研究與實(shí)施，方能真正做到持續(xù)“增效”。

　

作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所*大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤(rùn)空間降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績(jī)突破精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。