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在資源限制條件下，通過企業(yè)成本管理提高資源的利用效率，使有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價值，達到節(jié)約增產(chǎn)的目的，也是企業(yè)成本管理的重要目標。但是當我們要降低成本的時候，我們遇到的*難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。

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對于面對成本管理這個難題，許多人都會講：我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產(chǎn)成本，能想的辦法過去我們都想過了。

而其實事實恰恰相反：如果老板有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個企業(yè)都能找到降低成本提高利潤的辦法。通過對大多數(shù)企業(yè)進行調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本都存在能夠改進的空間。

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一、采購成本

成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業(yè)在采購時往往只看到了產(chǎn)品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業(yè)對整個采購系統(tǒng)的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統(tǒng)的管理。很多企業(yè)并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產(chǎn)品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調(diào)動采購人員的工作積極性。

我們可以通過對企業(yè)的供應商要建立檔案，企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。企業(yè)對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，不斷降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。

二、生產(chǎn)成本

生產(chǎn)計劃和物料計劃不協(xié)調(diào)導致生產(chǎn)不連貫，降低生產(chǎn)效率。生產(chǎn)計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產(chǎn)計劃變更頻繁，生產(chǎn)線原有的計劃被打斷。而生產(chǎn)報廢在生產(chǎn)經(jīng)營過程中雖然屬于正?，F(xiàn)象，但很多企業(yè)對生產(chǎn)報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，這使得生產(chǎn)線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監(jiān)督職能，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

我們可以通過樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制理念。在企業(yè)生產(chǎn)成本管理中，重視和加強對管理決策成本的研究和分析，以此避免決策失誤給企業(yè)帶來損失，并能為保證企業(yè)發(fā)展做出最優(yōu)決策、獲取*經(jīng)濟效益提供基礎。其次是從投料做起控制加工成本，嚴格執(zhí)行領料、補料和退料制度。材料需要專人管理和專人領取，投料需要盡量準確，投料過多會造成浪費，過少就會造成質(zhì)量問題。首件產(chǎn)品制成時要進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產(chǎn)，并在生產(chǎn)過程中進行抽樣檢查，以防機器波動造成廢次品。

三、銷售成本

多數(shù)企業(yè)都建立了完整的服務體系，但很多企業(yè)并沒把售后服務的維修備件損耗處理作為產(chǎn)品銷售顯性成本的一部分，因而產(chǎn)品營銷、策劃、制造者不必擔心售后維修成本。其結果是銷售定價的規(guī)則被扭曲，輕質(zhì)量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數(shù)量居高不下，服務成本上升。

我們可以通過改革售后服務模式進行控制銷售成本，可以通過與當?shù)亟?jīng)銷商的戰(zhàn)略合作建立區(qū)域服務平臺來處理產(chǎn)品質(zhì)量問題，而公司則定期派技術人員對戰(zhàn)略合作伙伴的售后服務工人進行技術培訓，同時監(jiān)督其對公司售后政策的執(zhí)行情況。同時，銷售部門與公司的技術部門和質(zhì)量管理部門加強溝通，組建質(zhì)量改進工作團隊，并與技術中心和質(zhì)量管理部門密切合作尋求減少產(chǎn)品缺陷。

其次是要將維修備件成本計入產(chǎn)品銷售成本。這是隱性成本變換為顯性成本，而總成本并未增加。這將迫使企業(yè)在生產(chǎn)時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最小。這種變換的優(yōu)點在于：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤?cè)氘a(chǎn)品銷售成本，并在定價時加以考慮，有利于實現(xiàn)合理利潤。

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我們在進行成本管理工作時，要明白一個道理，任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應形勢發(fā)展的需要。

如果我們真的想讓企業(yè)有利潤以保證企業(yè)未來能夠持續(xù)發(fā)展，我們就必須：

1、制定明確的銷售利潤率目標，例如稻盛和夫說的不低于10%的及格目標，或者20%的挑戰(zhàn)目標。

2、認真核算每個業(yè)務，每個產(chǎn)品，每個客戶，每個部門，每個員工，每個項目的投入和產(chǎn)出，收入和費用。

3、把核算和相關的管理落實到每個部門的每月，每周，每一天。

4、所有管理者都下基層，到現(xiàn)場，做出真實合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動方案。

企業(yè)的盈利能力差，其根本的原因還是企業(yè)本身在盲目追求規(guī)模，自己給自己找“經(jīng)濟不景氣時企業(yè)不能盈利”這樣的借口。企業(yè)盈利與否真正的關鍵是能否管住成本。管住成本，任何企業(yè)的銷售利潤率都能有5%-15%的提高！成本猛于虎。管住成本，任何企業(yè)，任何情況下都能盈利！

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