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價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動。這些活動包括從概念到設(shè)計和工程、到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。

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價值流管理就是把整個企業(yè)目標分解若干個價值流，企業(yè)的管理和業(yè)績考核都沿著此類價值流進行，每個價值流都將涵蓋多個功能單元，其運營也需要大量人員的支持。一個價值流的領(lǐng)導(dǎo)需要對價值流上的每個 環(huán)節(jié)進行指導(dǎo)并對價值流的盈利能力負責(zé)，同時還應(yīng)識別那些用以監(jiān)督價值流的具體指標。

價值流管理并不運用標準成本、變動分析和成本分攤法，而是根據(jù)直接成本進行決策，這種決策是以對價值流的經(jīng)營、生產(chǎn)量和財務(wù)績效的預(yù)期影響分析為基礎(chǔ)的，而不是由單個產(chǎn)品的盈利能力所決定的。

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一、價值流管理的核心思想

價值流管理的核心思想是關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)都用能否為客戶產(chǎn)生價值的標準考量，把每個生產(chǎn)活動都劃分為價值增值和非增值活動兩種，盡可能的加大對增值活動的投入，同時減少非增值活動，這樣的產(chǎn)品必然能*限度實現(xiàn)客戶價值。價值流管理的特點主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1、連續(xù)流動性

連續(xù)流動性是指價值流在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷的進行，企業(yè)只在合適的時間，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進行一系列連續(xù)*的價值流動，按照事先確定的生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應(yīng)實現(xiàn)最理想的連續(xù)流動，確保上游的作業(yè)決不會生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，并且使這種流動長期地保持下去，在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價值流動系統(tǒng)。在價值流管理中，首先應(yīng)保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流動性。

2、價值流圖分析

價值流圖分析就是先對運作過程中的現(xiàn)狀進行分析，即對“當前狀態(tài)圖”進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標。最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。

3、標準化作業(yè)

為了能夠在生產(chǎn)過程中的價值流內(nèi)部實現(xiàn)連續(xù)流動，工人按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時間，就必須把每一項工作按生產(chǎn)節(jié)拍以一定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去做同樣的工作，就產(chǎn)生了標準化作業(yè)。它是企業(yè)*的工作流程，*的人員培訓(xùn)，*的工作方法。標準化工作滲透在企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，需要所有的人都來參加，以實現(xiàn)*化的消滅浪費。

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二、 價值流管理和作業(yè)管理的比較

1、相同點：

管理目標上，作業(yè)管理和價值流管理都是為了促進企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。作業(yè)管理的分析中，按作業(yè)能否增加顧客價值，可將各種作業(yè)分為可增加價值的作業(yè)和不增加價值的作業(yè)；價值流管理把每個生產(chǎn)活動也都劃分為價值增值和非增值活動兩種，盡可能的加大對增值活動的投入，同時減少非增值活動。

2、不同點：

（1）管理對象不同。

作業(yè)管理則是以“作業(yè)”作為企業(yè)管理的起點和核心，把企業(yè)看作是為最終滿足顧客需要而設(shè)計的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。

價值流管理把整個企業(yè)解構(gòu)成若干個價值流，企業(yè)的管理和業(yè)績考核都沿著價值流進行，每個價值流都將涵蓋多個功能單元。

（2）部門之間效率的不同。

作業(yè)管理中，有可能部門相互配合來完成一項作業(yè)，而不是作業(yè)專屬于一個單獨的部門，某項作業(yè)的生產(chǎn)消耗不能由一個部門單獨決定，要各部門的聯(lián)合管理才能對一項作業(yè)進行改善，部門間需要相互配合，這就產(chǎn)生了一項部門之間的溝通成本，無形中導(dǎo)致各部門效率下降。

價值流管理中，每個價值流內(nèi)的員工都是按照其真實的技能被分配入該價值流工作，使其能充分發(fā)揮自己的技能參加生產(chǎn)經(jīng)營，保證本條價值流能保質(zhì)保量的完成，為下一價值流的順利進行提供條件，相應(yīng)的也使部門與部門的合作更加密切，提高企業(yè)的運營效率。

三、價值流成本法和作業(yè)成本法的比較

1、相同點：

二者目的相同，都是計算最終產(chǎn)品成本。在直接和間接成本的劃分上，作業(yè)成本法中，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)統(tǒng)一表述為作業(yè)成本，制造費用分配計入產(chǎn)品成本，而不再劃分為直接成本和間接成本；價值流成本法也不區(qū)分直接成本和間接成本，資源耗費直接計入價值流成本。

2、不同點：

（1）成本核算對象不同。

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核算對象，作業(yè)被看做是企業(yè)生產(chǎn)加工的中心，所有的成本核算程序都集中到作業(yè)上，形成作業(yè)成本庫，資源消耗由作業(yè)被分配到相應(yīng)的產(chǎn)品上，由此而得出最終產(chǎn)品成本；企業(yè)只需要核算每項作業(yè)所消耗的資源，然后把作業(yè)按動因進行歸集和分配。 

價值流成本核算的成本核算對象為價值流，每個價值流都有自己獨立的成本核算系統(tǒng)，在該價值流內(nèi)所有的耗費都直接計入該價值流成本，在完成一個生產(chǎn)周期后，編制其利潤表和成本費用明細表，以*的計算出資源的耗費情況。

（2）制造費用等間接費用的分配方法不同。

作業(yè)成本法下，成本的歸屬從因果關(guān)系出發(fā)，因為制造費用的發(fā)生不能直接計入產(chǎn)品的成本，這就決定了他要按一定的標準重新進行分配計入產(chǎn)品成本，生產(chǎn)過程中的直接材料成本和直接人工成本等直接費用可直接計入產(chǎn)品成本, 而制造費用等其他間接費用則不能直接計入產(chǎn)品成本，需要根據(jù)作業(yè)消耗動因重新進行歸集和分配。

價值流成本核算中，制造費用直接計入各價值流成本中。這樣,大部分制造費用就可以在生產(chǎn)時就直接轉(zhuǎn)化為特定的價值流成本, 簡化了后期分配的成本核算工作,以便嚴格的跟蹤和控制產(chǎn)生成本的活動。

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