華為成長(zhǎng)的課程

課程目標(biāo)：
價(jià)值一：系統(tǒng)了解一個(gè)真實(shí)的華為 
價(jià)值二：升級(jí)管理認(rèn)知和實(shí)戰(zhàn)方法 
價(jià)值三：一站式解決企業(yè)變革難題 
價(jià)值四：場(chǎng)景式體驗(yàn)華為企業(yè)文化 
價(jià)值五：參考借鑒華為的成長(zhǎng)之道 

課程對(duì)象：
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、中層干部、核心骨干等；

課程大綱:
Day 1 企業(yè)的挑戰(zhàn)&華為認(rèn)知篇 
第一篇 VUKA 時(shí)代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn) 
1、什么是 VUCA 時(shí)代？ 
2、民營(yíng)企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？ 
3、什么是管理 2.0 模式？ 
4、為何要向華為學(xué)習(xí)？ 
5、向華為學(xué)習(xí)什么？第二篇 華為認(rèn)知篇 
1、華為業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介； 
2、華為組織架構(gòu)演化歷程——讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人，來(lái)呼喚炮火； 
案例 1：華為鐵三角組織起源&運(yùn)作機(jī)制； 
3、華為四大委員會(huì)簡(jiǎn)介； 
3.1、人力資源委員會(huì)； 
案例 2：華為 HR 三枝柱運(yùn)作機(jī)制； 
3.2、財(cái)經(jīng)委員會(huì)； 
研討 1：民營(yíng)企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的 KPI 指標(biāo)是什么？ 
3.3、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)； 
案例 3：從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從“想到”到“做到”； 
工具：華為 BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先）戰(zhàn)略工具； 
3.4、審計(jì)委員會(huì)； 
研討 2：如何從機(jī)制上避免腐敗？ 
4、華為大學(xué)的四個(gè)“怪”——讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人； 
研討 3：如何避免“教會(huì)了徒弟，餓死了師傅”？ 
研討 4：企業(yè)為什么要?jiǎng)?chuàng)辦企業(yè)大學(xué)？ 

Day 2 華為變革篇&華為文化篇 
第三篇 華為變革篇 
1、企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？ 
2、變革失敗的原因有哪些？ 
3、什么是熵增定律？案例 1：*KIA 的消失； 
案例 2：柯達(dá)的消失； 
案例 3：高速收費(fèi)站人工收費(fèi)窗口的消失； 
4、華為如何對(duì)抗熵增？ 
5、華為變革方法論； 
6、華為主要變革流程簡(jiǎn)介； 
6.1、什么是流程？ 
案例 4：業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷流程； 
案例 5：客戶接待流程； 
6.2、華為研發(fā)流程——IPD； 
案例 6：華為到底得了什么??？——來(lái)自 IBM 的診斷報(bào)告； 
案例 7：華為研發(fā)“呆死料”大會(huì)； 
6.3、華為營(yíng)銷流程——LTC； 
研討 1：為什么要建立銷售流程？（
64%的難題） 
研討 2：金牌銷售為何被公司開(kāi)除了？ 
四、華為文化篇 
研討：企業(yè)應(yīng)該以人為本，還是以事為本？ 
視頻：《HWers——奮斗的華為人》 
1、企業(yè)為何需要文化？ 
2、如何創(chuàng)建企業(yè)文化？ 
3、文化如何有效落地？ 
4、華為企業(yè)文化解析：4.1、以客戶為中心； 
案例 1：接待是一種競(jìng)爭(zhēng)力； 
案例 2：為何讓客戶走紅地毯？ 
案例 3：日本福島核泄漏華為人的堅(jiān)守； 
4.2、以?shī)^斗者為本； 
案例 2：東南亞雨林中的華為人； 
4.3、堅(jiān)持艱苦奮斗： 
案例 3：客戶拜訪中的彈孔； 
案例 4：馬電事件的反思； 
4.4、堅(jiān)持自我批判； 
案例 5：任正非的“十宗罪”； 
案例 6：華為的民主生活會(huì)； 
——課程總結(jié)——

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