非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理沙盤課程

【課程背景】
在我們過去走訪的企業(yè)當(dāng)中，很大一部分中高層管理人員聽到財(cái)務(wù)就頭疼，也幾乎不關(guān)心企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，評估體系和激勵機(jī)制也往往難以和財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤或者看似掛鉤實(shí)則搭便車，這往往導(dǎo)致幾個(gè)結(jié)果：
站在職能的角度看待企業(yè)的經(jīng)營，從而致使企業(yè)的職能過度建設(shè)或者過于薄弱，企業(yè)的資源配置不合理，利用效率低；
經(jīng)營分析和經(jīng)營改善往往也偏離企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，抓不住痛點(diǎn)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，對財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成貢獻(xiàn)小，甚至產(chǎn)生副作用；
做預(yù)算的時(shí)候往往出現(xiàn)“會哭的孩子有奶喝”的現(xiàn)象，預(yù)算拿到后首先想到的是如何按時(shí)花出去，其目的是下年還能夠拿到這筆預(yù)算，而不考慮其合理性和必要性；
絕大部分崗位最后都是企業(yè)的成本來源，企業(yè)缺少多元化的收入或者利潤來源。

【課程收益】
正是基于上述常見的痛點(diǎn)問題，我們著手設(shè)計(jì)推出本門課程，通過本課程的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)如下目的：
站在企業(yè)經(jīng)營全局看待職能建設(shè)，資源配置，從職能思維轉(zhuǎn)向經(jīng)營思維；
對財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有較清晰的認(rèn)知，培育看財(cái)務(wù)報(bào)表、喜歡財(cái)務(wù)分析和基于財(cái)務(wù)分析做經(jīng)營決策的習(xí)慣；
讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)更好的融合，基于財(cái)務(wù)狀況讓業(yè)務(wù)管理進(jìn)行動態(tài)調(diào)整；
讓預(yù)算管理、成本管理和評估體系，激勵機(jī)制掛鉤，實(shí)現(xiàn)利出一孔、力出一孔的經(jīng)營目標(biāo)。

【課程對象】
公司高層及后備
業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人
區(qū)域管理者
中層管理者

【課程大綱】
第一部分：全面認(rèn)知財(cái)務(wù)三大報(bào)表
1、基于三大財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)知財(cái)務(wù)全局觀
資產(chǎn)負(fù)債表；
利潤表；
現(xiàn)金流量表；
案例：運(yùn)用財(cái)務(wù)語言記錄生活化場景；
獨(dú)創(chuàng)工具：非常六加一，幫助非財(cái)務(wù)經(jīng)理快速讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表；
案例：結(jié)合上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)知財(cái)務(wù)全局觀；

第二部分：財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)分析
2、償債能力分析
主要短期償債能力指標(biāo)：營運(yùn)資金、流動比率、速凍比率、現(xiàn)金比率；
主要長期償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)；
結(jié)合現(xiàn)金流量表進(jìn)行企業(yè)償債能力分析。
3、盈利能力分析
營業(yè)盈利能力指標(biāo)：營業(yè)毛利率、銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤率；
資產(chǎn)盈利能力指標(biāo)：流動資產(chǎn)利潤率、固定資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)利潤率；
資本盈利能力指標(biāo)：所有者權(quán)益利潤率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率。
4、營運(yùn)能力分析
流動資產(chǎn)營運(yùn)能力指標(biāo)：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；
固定資產(chǎn)營運(yùn)能力指標(biāo)：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；
總資產(chǎn)營運(yùn)能力指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
5、企業(yè)發(fā)展能力分析
與資產(chǎn)有關(guān)的增長率指標(biāo)：總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率；
與收入和利潤有關(guān)的增長率指標(biāo)：營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率。

第三部分: 沙盤演練
6、直觀的感受如何將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)語言；
7、通過沙盤演練理解三張報(bào)表之間的關(guān)系；
8、通過籌碼調(diào)整直觀的了解三表如何聯(lián)動。

第四部分 全面預(yù)算管理
9、概要部分：
梳理常見的企業(yè)全面預(yù)算管理的痛點(diǎn)；
解決全面預(yù)算管理痛點(diǎn)的幾個(gè)方面；
闡述全面預(yù)算管理的意義與價(jià)值，建立預(yù)算管理思維，提高各部門的預(yù)算管理參與度。
10、如何有效編制全面預(yù)算：
從戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（BSC）再到全面預(yù)算目標(biāo)；
全面預(yù)算體系的搭建（組織體系、管理模型）；
全面預(yù)算的編制流程與方法；
零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算；
預(yù)算的敏感性分析（機(jī)會vs 風(fēng)險(xiǎn)）。
11、全面預(yù)算執(zhí)行、控制與分析：
預(yù)算執(zhí)行的推進(jìn)；
不同責(zé)任中心劃分及權(quán)限；
預(yù)算控制的方法（五個(gè)方面）與流程；
預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析（定量分析與定性分析相結(jié)合）以及差異改善對策；
預(yù)算的調(diào)整。

第五部分 成本管理與激勵機(jī)制
12、成本管理思維革新：將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心；
13、管理與激勵并行：體現(xiàn)利出一孔、力出一孔；
14、獨(dú)立核算體系構(gòu)建；
15、考核與激勵機(jī)制；
16、案例解析；

第六部分：收益反饋及互動分享
17、總結(jié)復(fù)盤
第一部分主要是掌握三大報(bào)表的基本結(jié)構(gòu)、內(nèi)在關(guān)系，收益是基本看懂，填寫財(cái)務(wù)報(bào)表，明細(xì)內(nèi)在關(guān)系；
第二部分重心是財(cái)務(wù)分析如何幫助經(jīng)營決策‘
第三部分主要通過沙盤直觀的掌握三大報(bào)表的內(nèi)在關(guān)系；
第四部分核心是通過預(yù)算管理降低未來的不確定性，并及時(shí)補(bǔ)足市場變化予以調(diào)整，增加企業(yè)的敏銳度；
第五部分構(gòu)建管控、考核與激勵的有機(jī)結(jié)合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上下協(xié)同。
18、答疑
基于工作場景當(dāng)中的問題進(jìn)行溝通、探討，將學(xué)習(xí)的知識體系和實(shí)際場景結(jié)合

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