學習怎樣從技術(shù)走向管理培訓

【課程背景】
在“科技是第一生產(chǎn)力”國家政策指引下，越來越多的企事業(yè)單位提拔懂技術(shù)、精業(yè)務的骨干人員進入管理層、決策層，希望依賴于管理和技術(shù)的創(chuàng)新以及科技的進步讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展下去。
但是，許多剛從技術(shù)角色走上管理崗位的工程師們還沒有從過去的工作模式中擺脫出來，以為技術(shù)的成功能帶來管理的成功，過度依賴于過去的業(yè)績、能力等技術(shù)性“權(quán)威”進行管理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，自己的人員管不住，各項工作任務推進不順利，領導越來越不滿意。更有甚者，在技術(shù)發(fā)展日新月異的今天，許多過去是“技術(shù)專家”的管理人員因為忙于管理工作，技術(shù)不能跟上發(fā)展進而發(fā)現(xiàn)下屬對自己“技術(shù)權(quán)威”的能力和地位發(fā)生質(zhì)疑、提出挑戰(zhàn)，手下人對自己管理上不信任，自己因領導力的缺乏讓過去技術(shù)經(jīng)驗的積累和沉淀不能充分發(fā)揮影響力，卻以為迫切的是重新提高自己的技術(shù)能力帶來管理上的提高……
本課程從技術(shù)人員及管理人員的管理認知談起，共設計管理認知、角色認知、自我管理、工作管理、員工輔導與激勵、團隊管理等6個課程模塊，幫助技術(shù)人員認清自我，引導他們成功蛻變、順利走上管理崗位，獲得新的起點、達到新的高度，從而為公司、為企業(yè)創(chuàng)造新的業(yè)績。

【課程收益】
1、幫助學員實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換：技術(shù)背景管理者從做技術(shù)到愿意管理
2、幫助學員完成從技術(shù)到管理的思維突破；
3、幫助學員提升轉(zhuǎn)型領導力，提升個人的人格魅力；
4、幫助學員掌握技術(shù)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)方法
5、幫助學員掌握以創(chuàng)造成就感來激勵研發(fā)技術(shù)性人才的方法與工具。

【課程對象】
中基層技術(shù)管理者

【課程大綱】
前言：
測試：你是一個杰出的經(jīng)理人嗎？
第一部分：技術(shù)型管理者的角色轉(zhuǎn)變
1、引導案例：一個技術(shù)部經(jīng)理的困惑
2、技術(shù)型管理者如何做好管理？
3、技術(shù)型管理者的管理角色認知
4、管理是讓別人做事的藝術(shù)
5、討論：諸葛亮是成功的管理者嗎？
6、案例：“技能拙劣”的劉邦為何戰(zhàn)敗了“技能高超”的項羽
7、柳傳志論管理者價值：管理者是1，技術(shù)人員是后面的0
8、案例：從研發(fā)成功轉(zhuǎn)型的管理人才——華為的余承東
9、不稱職技術(shù)型管理者的三種表現(xiàn)
10、恪守技術(shù)型管理者的四項職業(yè)準則
11、技術(shù)型管理者的五項任務
12、案例討論：誰的錯
13、技術(shù)型管理者360°管理
作好下屬的四項工作任務
做好上司的四項工作任務
做好同事的兩項工作任務
做好自己的兩項工作任務
14、技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)型中常見六大誤區(qū)
-技術(shù)員型
-勞模型
-領主型
-官僚型
-傳話筒型
-民意代表型
15、工具：角色任務診斷表
16、本節(jié)案例實戰(zhàn)演練：
剛愎自用的領導
負責任的下屬

第二部分：從技術(shù)到管理的蛻變
1、從技術(shù)走向管理的關(guān)鍵-思維模式轉(zhuǎn)變
2、管理人員與技術(shù)人員九大思維模式區(qū)別
3、管理人員區(qū)別與技術(shù)人員的8項核心素質(zhì)
4、從技術(shù)走向管理的十大障礙
5、從技術(shù)走向管理的六大角色轉(zhuǎn)變
6、王志東論“如何從技術(shù)走向管理”
7、技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)型領導力
8、技術(shù)型管理者轉(zhuǎn)型領導力的5個來源
9、轉(zhuǎn)型領導力內(nèi)修四項特質(zhì)
10、轉(zhuǎn)型領導力外修五力
11、本節(jié)案例實戰(zhàn)演練
焦頭爛額的小馬
如何面對下屬的頻頻請示
一些瑕疵
一封沒有寄出的信

第三部分：技術(shù)型管理者輔導技能
1、案例：員工輔導
2、管理者的成功幫助他人成長
3、視頻案例：《永不放棄》
4、員工輔導的三種形式
SD-員工自學
Off JT—脫崗培訓
OJT—在崗輔導
5、教練型領導的三項技能
聆聽—STAR技巧
發(fā)問—ORID技巧
反饋—積極性BIA反饋技巧和發(fā)展性BID反饋技巧
6、在四種狀況下員工輔導的方法
下屬請示時
下屬匯報時
開會時
發(fā)生問題時
7、教練型輔導的前提：判斷員工的狀態(tài)
8、衡量員工狀態(tài)的兩把尺子：能力和意愿
9、根據(jù)員工的狀態(tài)選擇適合教練風格
-告知式
-推銷式
-參與式
-授權(quán)式
10、練習：評定你下屬的狀態(tài)并確定你的教練風格
11、本節(jié)實戰(zhàn)案例演練
選擇適合的教練風格

第四部分：技術(shù)型管理者激勵技能
1、激勵讓員工跑起來
2、案例：不懂激勵的主管
3、激勵的源泉是員工的需求
4、有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡
5、管理激勵機理分析
人性基礎（案例：海爾的“斜球體理論”和聯(lián)想的“發(fā)動機理論”）
ERG成長理論（案例：美的集團的業(yè)務拆分與聯(lián)合利華的發(fā)展通道）
強化理論（案例：管理學上的“嗑瓜子效應”）
雙因素理論（案例：雷尼爾效應）
期望理論（案例：銷售人員的兩種激勵模式）
公平理論（案例：王經(jīng)理的激勵為何失效）
6、四種類型下屬的激勵技巧
指揮型下屬激勵技巧
關(guān)系型下屬激勵技巧
智慧型下屬激勵技巧
工兵型下屬激勵技巧
7、五種成本*且最有效的激勵方式
-掌聲
-鮮花
-贊美
-擁抱
-隆重頒獎儀式
8、本節(jié)案例實戰(zhàn)演練
-自我炫耀
-贊美下屬
-批評下屬

學習怎樣從技術(shù)走向管理培訓