六西格瑪管理啟動階段，我們要做出第一個重要的選擇。這個選擇會影響到成本、潛在的投資回報(bào)大小以及取得投資回報(bào)的速度，六西格瑪管理歸根結(jié)底就是“從哪里入手？”下面我們將著重講兩種方法，來幫大家找出最初的實(shí)施決策。



從哪里入手：目標(biāo)、實(shí)施范圍以及時間范圍：



“應(yīng)該怎樣開始推動公司朝著六西格瑪績效前進(jìn)？”面對六西格瑪?shù)睦щy問題，我們傾向于依賴如下兩種回答中的任意一個：“視情況而定”和“只有老天爺知道”。



對于上述第二種回答，我們無法進(jìn)一步求證，所以我們只能試圖讓“視情況而定”這個答案更*一些。幸運(yùn)的是，如何量身打造公司自己的方法明確地取決于三個主要因素：目標(biāo)、實(shí)施范圍以及時間范圍。這三項(xiàng)要素是相互關(guān)聯(lián)的，但是逐個對每項(xiàng)因素進(jìn)行研究能夠?yàn)楣玖鞲瘳攩与A段的決策提供指導(dǎo)。當(dāng)我們對這些因素的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仔細(xì)探討時，大家將會意識到，有關(guān)六西格瑪準(zhǔn)備情況的評估信息，對公司做出自己的選擇有巨大的幫助。



1、對目標(biāo)進(jìn)行澄清



我們想要公司所付出的努力取得什么樣的成就？



所有公司都希望從六西格瑪中獲得成果，但需要的成果類型或變革類型可能會顯著不同。例如，在解決產(chǎn)品故障或客戶服務(wù)差距方面沒完沒了的問題上，六西格瑪可能是一個具有吸引力的方法。再然后，公司的業(yè)務(wù)可能正在增長，也很賺錢，但公司也意識到業(yè)務(wù)的成功正在培養(yǎng)一種被動式的管理文化，這種文化將會威脅到公司未來業(yè)務(wù)的成長。每一種不同的情形都會導(dǎo)致不同類型的六西格瑪活動。



2、對實(shí)施范圍進(jìn)行評估



在六西格瑪活動初期，公司哪些部門可以參與進(jìn)來或應(yīng)該參與進(jìn)來？



大家在組織中的職位能夠影響活動開展的范圍。舉例來說，如果你掌管著信息技術(shù)部門，你也許就擁有了在公司IT領(lǐng)域啟動六西格瑪變革的權(quán)利和資源，但顯然你無法推動其在整個公司范圍內(nèi)的實(shí)施。即便如此，試著去影響組織領(lǐng)導(dǎo)者在全公司范圍內(nèi)開展六西格瑪活動還是有可能的。



確定范圍的另一個因素，主要取決于對“哪些是可行的”這個基本問題的回答。同時在所有的業(yè)務(wù)活動中實(shí)施六西格瑪可能并不現(xiàn)實(shí)。即便是在通用電氣公司，某些業(yè)務(wù)和流程也沒被納入公司最初的一波六西格瑪改進(jìn)活動中。就拿銷售流程來說，在公司推行六西格瑪最初的一年多時間內(nèi)，其都沒能引起足夠的注意。其他業(yè)務(wù)像NBC，也開始得稍晚一些。在尋找公司最初專注實(shí)施范圍時，仔細(xì)觀察核 心流程或業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，能夠?yàn)楣咎峁┯袃r(jià)值 的想法輸入。



確定可行性總會涉及取舍的問題（正如之前我們所說的，“視情況而定”）。在絕大多數(shù)案例中，主要是以下三個因素在起作用。



（1）資源。誰是參與活動的*人選？大家能夠在六西格瑪活動上投入多少時間？用于啟動六西格瑪?shù)念A(yù)算是多少？其他還有什么活動會爭奪現(xiàn)有的這些資源？



（2）注意力。公司是否能夠同時關(guān)注多項(xiàng)起始活動？我們自己或公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者能否同時對大量的活動進(jìn)行指導(dǎo)，而且還不會手忙腳亂？



（3）認(rèn)可度。不管是什么原因，如果某個區(qū)域（職能、業(yè)務(wù)單元、部門等）的員工存在抵觸的傾向，可能最好還是以后再讓他們參與進(jìn)來。這是“挑戰(zhàn)你自己的戰(zhàn)斗”這句格言的組織變革版。



3、確定時間范圍



在取得結(jié)果之前，我們自己或公司能夠/愿意等待多久？



換句話說,使用“緊迫性”或“忍耐力”或“恐慌的程度”這些描述可能比用“時間范圍”更為貼切。漫長的回報(bào)周期會令人沮喪，公司可能會像車旅行途中的孩子（“我們怎么還沒到呢？”）。實(shí)際上，時間因素對絕大多數(shù)六西格瑪啟動階段的活動都具有*的影響，而且也是選擇這些活動的充分理由。



天行健咨詢認(rèn)為短期的收益并不是重點(diǎn)。真正的目標(biāo)是建立一個組織，這個組織能夠有效地緊緊抓住“忠實(shí)的客戶群體”，只有通過長期、全面的努力才能實(shí)現(xiàn)這種情況。那種純粹以項(xiàng)目為基礎(chǔ)、只是解決問題的實(shí)施方式的危害是，公司永遠(yuǎn)不會為了把六西格瑪體系變成了一項(xiàng)公司利用的資本而擴(kuò)大六西格瑪活動的實(shí)施范圍。


轉(zhuǎn)載：http://malashangbang.com/zixun_detail/108685.html