當前我國的一部分建筑企業(yè)先后推行了ISO9000以及全面質量管理體系，這些管理方式有效提高了我國建筑企業(yè)管理質量與水平，但與國外優(yōu)秀企業(yè)相比國內(nèi)企業(yè)管理水平仍然具有較大差距，仍有較長一段路要走。六西格瑪理論包括D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進)、C(控制)，在建筑企業(yè)管理中的應用可找出影響質量關鍵因素，從而根據(jù)此尋求有效解決方式。

　　一、 六西格瑪理論闡述

　　我國傳統(tǒng)建筑企業(yè)對于工程質量問題的分析及管理通常憑借的是管理者經(jīng)驗因此使得質量管理水平未落到實處，只是停留在表面。六西格瑪理論以數(shù)理統(tǒng)計作為基礎，通過測量歷史數(shù)據(jù)并對原因進行分析，得出優(yōu)化與改進措施，從而實現(xiàn)質量管理目標。西格瑪表示的是數(shù)據(jù)標準差，主要體現(xiàn)的是數(shù)據(jù)波動性，該數(shù)據(jù)越高則表明不良品的發(fā)生率則越低，從而縮短了過程周期，最終提高客戶的滿意度。

　　六西格瑪在實際中包括如下兩種含義，其一為管理學，其二為統(tǒng)計學。在管理學上，該管理方式強調(diào)的是將企業(yè)以數(shù)據(jù)與事實作為基礎；在統(tǒng)計學上，六西格瑪管理方式的基礎為數(shù)據(jù)統(tǒng)計。六西格瑪管理實施過程包括DMAIC五個階段，該依據(jù)主要包括數(shù)據(jù)與事實，然后不斷地測量、分析以及改進當前項目的生產(chǎn)流程，旨在盡可能地消除質量缺陷，創(chuàng)造*價值。該種管理架構的組成部分包括綠帶、黑帶、黑帶大師、執(zhí)行領導以及項目倡導者，實施模式包括定義、測量、分析、改進以及控制五個方面。該管理模式實施中的出發(fā)點為顧客需求，然后測量以及改進現(xiàn)有數(shù)據(jù)，并且在此過程中更多地是強調(diào)面向流程，通過控制缺陷的方式來實現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期、降低成本以及提高利潤的目的。

　　二、 建筑企業(yè)的應用

　　1.目標決策階段

　　企業(yè)在六西格瑪管理方式中，其目標市場屬于限定狀態(tài)，也就是說企業(yè)清楚自身想要或不想要的客戶群體?，F(xiàn)階段，我國大部分建筑企業(yè)在日常經(jīng)營中都盡可能多的參與投標，且希望所有或大部分工程均可中標。但這一目標決策引起的整個經(jīng)營管理的混亂，也會在一定程度上增加企業(yè)投標成本，并且降低工程中標機會。而采取六西格瑪管理方式，因其屬于限定的投標目標，所以企業(yè)非常明確自身應該參與或者不需要參與哪些工程的投標。但使用該管理方式的前提是基于企業(yè)自身具備一個良好工程業(yè)績以及較強的技術水平，甚至還具備擁有專業(yè)的施工技術以及專業(yè)施工方法等，滿足以上幾點要求才能夠在投標目標的選擇中采取六西格瑪管理思想。

　　2.施工階段

　　在實際施工作業(yè)中，通過六西格瑪法管理思想能夠加強對過程的改進，減少投入，以消除施工浪費。具體表現(xiàn)在以下方面：

　　(1)定義。對業(yè)主的實際需求進行了解，并且對影響企業(yè)利潤業(yè)務予以界定，如在了解業(yè)主需求時可通過標桿分析以及質量屋等方式進行識別與掌握。

　　(2)測量。因六西格瑪法管理與財務具有較為密切聯(lián)系，因而在測量過程中需對基礎、裝飾以及主體等各部分工程所致的外部損失帶來的實際成本進行準確量化。在管理過程中，其核心便在于通過最小的資源投入來獲得更多的價值，從而*限度地為業(yè)主提供產(chǎn)品與服務。六西格瑪管理目標可以總結為：當企業(yè)在為顧客提供產(chǎn)品及服務時需盡可能地將資源消耗控制在*。但在實際施工作業(yè)中，建筑企業(yè)出現(xiàn)較多浪費現(xiàn)象，從而造成過度加工；或者因流水施工隊伍無法按時完工進而造成不按時移交工作面等情況。

　　3.分析階段

　　對于企業(yè)管理組織而言，在分析階段需要找出測量過程中所認定的問題，在此過程中需管理人員通過頭腦風暴、控制圖、數(shù)據(jù)挖掘、關鍵質量特性樹以及過程西格瑪值等多種方式與工具對數(shù)據(jù)進行量化分析。

　　4.改進階段

　　根據(jù)上述階段所獲得的分析結果，從人、材料、機械、方法及環(huán)境五個方面對工程過程中存在的問題加以改進，在這一階段需要企業(yè)管理人員具備較高的專業(yè)知識與技能，因而需由綠帶及黃帶人員開展改進工作。

　　5.控制階段

　　在控制階段需要具備更高水平的績效才能維持前四個階段所得結果，因而在該階段需要激發(fā)一線施工人員工作的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性，通過六西格瑪管理思想來確保所有的職工能夠形成一個合作態(tài)度，從而確保工程質量及水平。

　　三、六西格瑪實施措施

　　1.管理體系的構建

　　六西格瑪管理在實際應用中作為系統(tǒng)管理體系，為了能夠充分發(fā)揮其作用，需要構建一支非常優(yōu)秀的人才隊伍，同時還需要構建完善的組織架構。鑒于此，對于建筑企業(yè)，可在管理過程中建立六西格瑪管理的專業(yè)團隊、組織及推廣體系等三種形式，根據(jù)此構建一個完善的管理體系。通常情況下，企業(yè)從宏觀角度來構造組織體系，而作為六西格瑪專業(yè)團隊來說，其在構建組織體系的過程中是從企業(yè)所擁有的專業(yè)技術人員及人力資源角度出發(fā)，根據(jù)每個分項工程的規(guī)模情況來選擇一個科學合理的團隊。

　　2.管理人才培養(yǎng)

　　為了能夠在企業(yè)日常管理中更好地融入六西格瑪管理，需要重視企業(yè)管理層的思想培養(yǎng)，并做到全企業(yè)員工的共同參與。因而需要對全體員工定期開展六西格瑪管理的培訓，確保企業(yè)的管理人員能夠具備六西格瑪管理能力，保證管理人員能夠在實際工作中有效地結合六西格瑪與企業(yè)生產(chǎn)實際需求，進而促進企業(yè)在生產(chǎn)過程中更好地融入及開展六西格瑪管理模式。

　　3.建筑工程項目

　　第一，合理地分解企業(yè)各個分項工程，并將其作為六西格瑪單元實施管理工作，同時在此過程中必須確認該單元的預期目標，將管理過程中的核心設定為余弦目標，并將目標貫徹于整個分項工程建設的始終，在實際管理中通過測量、分析、改進以及控制等方式來進一步提高建筑企業(yè)的管理質量與水平。

　　第二，因項目實施中會遇到不可控的因素，為了能夠確保在工程項目中更好地實施六西格瑪管理，作為建筑企業(yè)需構建一個科學合理的監(jiān)測方式與平臺，對項目建設過程中可能存在的問題與風險進行提前評估，并針對可能發(fā)生的風險制定應急解決方式。

　　第三，需要風險控制，企業(yè)管理者需要對項目實施過程中的成本、技術以及時間風險等發(fā)生的概率進行及時的分析與預測，確保能夠做到事前預判并進行控制。

　　4.建立評價與激勵機制

　　在實際管理中，建筑企業(yè)可結合自身與項目實際構建一個科學合理的評價與激勵機制，對于各個層次管理人員的責任進行細化并落實，確保在項目中順利地開展六西格瑪管理。同時還需要做好相應的激勵機制，對企業(yè)的管理層以及操作層均推行激勵機制，以此來提高企業(yè)全體員工工作的積極性以及工作效率及工作質量。除此之外，作為建筑企業(yè)須在管理中引入先進的管理經(jīng)驗，并結合我國企業(yè)發(fā)展實際構建適合企業(yè)自身發(fā)展的六西格瑪管理體系，從而在項目實施過程中更好地開展工藝改進以及流程管理工作，不斷地優(yōu)化施工技術與方案，通過有效的考評與激勵機制來進一步降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品質量，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。