在互聯(lián)網(wǎng)紅利不斷減退的當下，“勤奮+努力+不要命”的工作方式已很難幫助企業(yè)走向成功。單點突破越來越難，只有異軍突起、全力以赴，才能成為制勝的法門。

　　那么，一個公司怎樣才能快速成長？一個人怎么才能從一群人的競爭當中脫穎而出？領導力的核心又在哪里？

　　在獵豹移動CEO傅盛看來，認知是其中關鍵。

　　- 企業(yè)如何快速成長？-

　　我一直在思索，怎么才能讓一家公司更快地成長？一個人怎么才能從一群人的競爭當中脫穎而出？

　　01 人的四種認知狀態(tài)

　　這是一個人認知的四種狀態(tài)“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，我將其簡單翻譯為：

　　不知道自己不知道以為自己什么都知道，自以為是的認知狀態(tài)。

　　知道自己不知道有敬畏之心，開始空杯心態(tài)，準備豐富自己的認知。

　　知道自己知道抓住了事情的規(guī)律，提升了自己的認知。

　　不知道自己知道永遠保持空杯心態(tài)，認知的最高境界。

　　現(xiàn)在我終于意識到，人和人根本的區(qū)別就在于這四種狀態(tài)。更可怕的是，95%的人都處在第一個狀態(tài)，這也就是為什么碌碌無為的人是大多數(shù)。今天，我們處在一個大拐彎的時代，每一個行業(yè)的認知都在迅速疊加，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態(tài)，很難完成對快速變化的行業(yè)的認知。

　　02 認知升級的兩個誤區(qū)

　　認知，幾乎是人和人之間*的本質差別。技能的差別是可量化的，而認知的差別是本質的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是對一件事情的理解和對行業(yè)的洞察。

　　記得在香港約過一次馬云喝茶，他幾乎不用電子郵件，當時我就琢磨，他為什么能去指揮那么大一個帝國？后來發(fā)現(xiàn)，他在不斷觀察行業(yè)變化，從變化里找關鍵切入點，找資源和人配合。

　　執(zhí)行很重要，但執(zhí)行本質是為了實踐認知，而真正的認知也需要通過行動展現(xiàn)，行動一旦缺失，認知就很容易陷入誤區(qū)。我總結了兩個可能遇到的誤區(qū)，未必全面，拋磚引玉：

　　誤區(qū)一：以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道

　　自以為是，是自我認知升級的死敵。奇虎當年搜索沒干過百度，老周一度總結為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高于他。老周不愿打硬仗，那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這么認為。

　　實際上，自我否定、假設自己無知，是自我認知升級的*路徑。不做痛苦的自我否定，即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區(qū)別英雄和凡人*的機會了。

　　誤區(qū)二：以為自己認為重要和真的認為重要，往往不是一回事

　　有一個詞叫自我迷惑。自認為覺得很重要，但根本沒把它轉化成真正的行動。

　　我*的反思就是對頭條的理解。兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索，我當時認為挺重要的，但一直到15年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業(yè)務。

　　這是認知里經(jīng)常出現(xiàn)的一個誤區(qū)：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。

　　真正的認知，必須知行結合。

　　03 認知升級的三劑解藥

　　把一件事情轉化成行動，難度之大。認知到行動，中間有巨大損耗。我給認知升級開了三劑解藥：

　　解藥一：堅信大趨勢

　　想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，不要簡單的批判。你一定要相信那些行業(yè)領頭人，他們拿到的信息肯定比你多、處理信息的能力比你強。如果不理解，就執(zhí)行，在執(zhí)行中理解。

　　不行動，是最糟糕的，行動，才有可能證偽，坐而論道，沒有意義。

　　解藥二：對外求教，不做井底之蛙

　　有一個對外求教的心態(tài)，非常重要。對外求教，是為了擴展你的視野。當年我和徐鳴做可牛影像，我們的技術水平，見啥滅啥。結果，美圖秀秀把我們打得內心都快崩潰了。

　　這是我們特別容易陷入的一種狀態(tài)：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的欲望都沒有。完全不知道外面發(fā)生什么。

　　強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，才能看到更多別人看不到的機會。越是處在絕路的團隊，越是往外看得更多。

　　解藥三：活在當下，面向未來

　　活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？實際上，不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。多錯才有機會對。

　　再就是面向未來，糾結時，想想五年后會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年后，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業(yè)變化之快，超出我們想象。

　　04 所謂成長就是認知升級

　　所謂成長，并不來自于所謂的位高權重，不來自于所謂的財富積累，也不來自于你掌握的某一個單項技能。

　　行業(yè)里有很多這樣的人。想想騰訊這些年的發(fā)展。3Q大戰(zhàn)前，騰訊講花瓣策略我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能干掉你。這種態(tài)勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域*的認知打；3Q大戰(zhàn)后，騰訊的策略改為生態(tài)鏈。第一個投資的就是獵豹，接著又投了一批公司。

　　結果如何呢？騰訊市值從300億美金漲到了今天的2000多億美金。

　　此后，我一直思考，是馬化騰通過投資形成的生態(tài)系，幫助他建立了足夠的行業(yè)認知。他跟劉強東聊電商、跟王小川聊搜索、跟獵豹聊國際化。所以，騰訊怎么會不知道市場的規(guī)模、方向和目標呢？怎么會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在于行業(yè)認知。

　　回顧360崛起給我?guī)砹耸裁?？簡單說，就是讓我拿到行業(yè)最一手的認知一種對于安全行業(yè)，對于客戶端軟件，對于互聯(lián)網(wǎng)怎么顛覆一個行業(yè)的認知。離開360時，我的前東家只給了我1塊錢，但朋友安慰說，沒關系，你積累的認知，別人都拿不走，將來所有東西都會還給你。我就帶著一個認知，走上了茫茫創(chuàng)業(yè)人海。

　　就因為這么一個小小的認知，我才能那么堅決做Clean Master，才能在對*市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。所謂成長，就來自于認知。

　　-管理本質就是認知管理-

　　我曾經(jīng)講過管理三段論目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

　　但它有一個大前提叫有判斷力。

　　這個時代，管理的本質就是一種認知管理。在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：

　　怎樣利用“信息”做出正確的決定？

　　怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效？

　　怎樣運用簡化管理“人”？

　　我總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。

　　01 一體：構建領導者的認知體系

　　一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜索。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。

　　一個優(yōu)秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系?？冃?、期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

　　所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架、腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架，看到一個點，就拿這個框架去套。

　　怎么建立這種框架呢？

　　首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎，對待產品要抓細節(jié)，要像用戶一樣思考問題。其次，要真的去和市場上吃過豬肉的人多聊天?？纯磩e人在干什么，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，本質上是用實習生的認知取代團隊認知，非常要命。

　　今天就是這樣一個時代誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

　　02 兩翼：認知管理的兩劑良藥

　　大的認知體系構建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐比如，事情太多管不過來怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績效怎么辦？對此，我開了兩劑良藥：

　　解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

　　有段時間我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？當我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個問題時，我突然意識到我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。歸根到底還是我的管理方法不對。

　　那怎么讓管理變得更有效率？

　　核心是轉換思維，培養(yǎng)做判斷的能力。本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量，而勤勉工作只是基礎。

　　假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。

　　解藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優(yōu)先級

　　那該怎么怎么去建立優(yōu)先級？分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。

　　你腦海里要有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的，學會妥協(xié)和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

　　人和人*的區(qū)別就在于思維格局。中層和創(chuàng)始人*的區(qū)別就在于：一個迷戀具體情況，在努力工作；一個是高低結合，既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道：低的目的是高。即我的每一個執(zhí)行，本質上又在建立我的認知。

　　03 三個管理維度：信息、時間、人

　　宏觀層面，領導者要構建對行業(yè)的認知體系；那么微觀層面，執(zhí)行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

　　先說信息維度。人的本質就是一個CPU。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。

　　搜集信息的目的，不是為了保持自身現(xiàn)狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

　　信息怎么輸入？

　　第一，深入分析對手?；〞r間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業(yè)。了解對手，否則會失去行業(yè)認知。第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業(yè)里的認知。

　　一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易十倍。有一句話叫主將無能累死三軍。再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優(yōu)先級判斷。

　　我們經(jīng)常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

　　反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？

　　獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。時間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

　　講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

　　首先，要簡化對人的管理，找到關鍵人。團隊初創(chuàng)時，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

　　在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

　　其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導*的職責是幫員工找到一個簡單的目標。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。現(xiàn)在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出。

　　-戰(zhàn)略就是格局+破局-

　　兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰(zhàn)略》。隨著獵豹的發(fā)展，我的思考也在不斷深入。

　　我曾經(jīng)說過戰(zhàn)略三部曲是預測破局點All in。破局的單點，被很多人討論。但，預測這件事，給忽略了。然而，預測背后就是格局觀。怎么理解？

　　今天的移動互聯(lián)網(wǎng)，純粹靠一個單點爆發(fā)，過去十年、二十年，互聯(lián)網(wǎng)還是一片蠻荒之地，需求稀缺，只要你投身這個行業(yè)，只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差。所以，那個時候不需要預測

　　于是，我們都覺得自己很牛，實際上我們只是站在互聯(lián)網(wǎng)這個正確的格局和風口上的那群幸運的豬。

　　不幸的是，這個世界是不連續(xù)的。今天，互聯(lián)網(wǎng)已成為一個傳統(tǒng)行業(yè)，放眼望去，到處是血海競爭，聰明的勤奮成為關鍵。這個時候，就要求我們必須作出預測行業(yè)中的大風在哪里？

　　因此，你的腦海里必須有一個對于這個行業(yè)越來越清晰的認知格局。哪里已經(jīng)是過度競爭？哪里剛興起卻沒人察覺？三四線城市網(wǎng)民的不同在哪？互聯(lián)網(wǎng)與哪個行業(yè)、以哪種形式的結合會有機會等等。

　　我們需要在這樣的大格局下，我們需要在過去積累的認知紅利上，重構新的認知體系，沖洗制定戰(zhàn)略打法，去尋找新的破局點和機會。

　　01 戰(zhàn)略認知=格局思考

　　過去，我講過一句話，叫“現(xiàn)象即規(guī)律”?，F(xiàn)在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”

　　一個現(xiàn)象，它發(fā)生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。我曾經(jīng)一度認為：*人強調“think different”很有情懷，后來才發(fā)現(xiàn)，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。

　　*創(chuàng)業(yè)者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經(jīng)很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。

　　創(chuàng)業(yè)必須講究不同情形下的不同方法，必須think different，而think different的前提，就是要有行業(yè)格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。所謂戰(zhàn)略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區(qū)。

　　02 戰(zhàn)略認知的兩個誤區(qū)

　　第一個誤區(qū)是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現(xiàn)。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

　　我拿自己做例子。

　　一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執(zhí)行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰(zhàn)略，做一個大方向下的可串聯(lián)的點。但事實上，整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。

　　我們老說戰(zhàn)略的懶惰，就這個意思?？吹揭粋€機會，撲上去?？吹搅硪粋€機會，再撲上去?？瓷先ッ刻於荚谂ぷ鳎仡^一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。

　　第二個誤區(qū)是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。

　　我經(jīng)常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？我基本不回，為什么？

　　因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網(wǎng)址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子里攢出一個聊天APP，還有機會是QQ。那是一個多么美好的時代。

　　但這個時代真的過去了。移動互聯(lián)網(wǎng)的APP，不稀缺了，而頭部的那些大佬們，已經(jīng)總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活，但他們會用生態(tài)、用流量、用更強大的研發(fā)力量碾壓你。

　　只把一個單點做到*就能創(chuàng)造奇跡的時代，真的過去了。

　　容易打的仗，已經(jīng)打完了。怎么辦？你必須結合趨勢，結合整個戰(zhàn)略思考，花足夠的精力和時間，去構建自己的行業(yè)格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優(yōu)勢，全力以赴。

　　這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？

　　03 舉個例子：回顧幾個破局點

　　先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。

　　怎么產生Clean Master這一個點？我當時覺得，中國互聯(lián)網(wǎng)APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到*開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完后，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經(jīng)是一家60人硅谷創(chuàng)業(yè)公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎么做到的。我發(fā)現(xiàn)，*之間并不存在技術代差。

　　于是，我開始思考，中國APP能否走出去。最后我作出了一個大趨勢的判斷中國APP已經(jīng)領先全球了，我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以后，后面的事情就簡單了。

　　包括獵豹上市后，該干什么？當時我的判斷是，移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑硅谷、跑以色列，去世界各地看創(chuàng)業(yè)團隊。在國內搞傅盛戰(zhàn)隊、辦紫?；?，只投非純粹互聯(lián)網(wǎng)的早期創(chuàng)業(yè)項目，想知道年輕創(chuàng)業(yè)者在干什么，互聯(lián)網(wǎng)跨界到底怎么發(fā)生的。

　　在這個過程中，我慢慢發(fā)現(xiàn)了人工智能和機器人。尤其深度學習，開始在很多創(chuàng)業(yè)方向中都有體現(xiàn)。它把很多過去跨行業(yè)的算法統(tǒng)一了起來，并且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。

　　而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作為一個產品經(jīng)理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基于深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業(yè)結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。

　　這個行業(yè)認知建立以后，執(zhí)行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業(yè)暴熱，開啟人才大戰(zhàn)的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發(fā)了產品。很快大家就會看到我們即將發(fā)布的AI產品，多少也算領先了業(yè)界一步。

　　回想當初，我說自己要傾家蕩產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來后，你會發(fā)現(xiàn)，我是經(jīng)過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。

　　所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里必須有一個大格局，這很重要。

　　04 回到根本：怎樣做戰(zhàn)略？

　　首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業(yè)深入的、清晰的認知。

　　你心中要不斷問這個問題在這個行業(yè)里，什么才是真正的機會？什么才是下一個趨勢？我們需要花足夠的時間去了解行業(yè)，去思考對手，去觀察現(xiàn)象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。

　　當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。整個行業(yè)的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規(guī)律。

　　其次，養(yǎng)成格局和破局結合的思維習慣，二者缺一不可。

　　過去，我們太強調單點的重要性，大部分人的思維習慣都停留在游擊戰(zhàn)，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎么做？這個領域的趨勢會怎樣？這些基本都不知道，也不去了解。

　　戰(zhàn)略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

　　互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)白熱化的形勢下，做戰(zhàn)略的關鍵點，就在于不斷加深自己的認知，找到已經(jīng)存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現(xiàn)有領先者的區(qū)域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業(yè)的、與眾不同的認知。基于這個格局認知，為自己撕開一道突破口。

　　簡單一句話概括經(jīng)過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續(xù)推進的路線圖，這應該就是戰(zhàn)略的全貌。

　　同時我也要補充一點：戰(zhàn)略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執(zhí)行，本質都是增加成本。如今，獵豹的新SloganMake The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。

　　回到戰(zhàn)略，它的本質是什么？我認為，戰(zhàn)略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創(chuàng)業(yè)模式。關鍵是，沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)模式，比不過真正的創(chuàng)業(yè)公司。

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