合伙人機(jī)制其實(shí)是一種強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的管理機(jī)制，是平臺(tái)化戰(zhàn)略在組織層面的體現(xiàn)。

　　合伙人與公司在合伙人機(jī)制下成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營、共享收益，徐盛燈博士認(rèn)為合伙人機(jī)制有效破除了大企業(yè)的兩大通?。簩蛹?jí)臃腫、部門間壁壘森嚴(yán)。

　　拋開華麗的概念，合伙人機(jī)制無非有三大模式：

　　第一、公司制的合伙人（股權(quán)控制型）

　　在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。

　　第二、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式（平臺(tái)型）

　　這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。

　　第三、泛合伙人模式

　　當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，我們看到，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)*性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

　　公司進(jìn)行合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)徐盛燈博士認(rèn)為需注意三個(gè)關(guān)鍵方面：

　　第一、明確公司實(shí)施合伙人機(jī)制的目的

　　稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

　　不同于阿米巴改造聚焦于公司內(nèi)部的經(jīng)營思維，合伙人機(jī)制是著眼于產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者思維。合伙人機(jī)制旨在為公司導(dǎo)入優(yōu)秀的人才和產(chǎn)業(yè)資源，使得公司在橫向擴(kuò)張和縱向延展成為可能，通過“運(yùn)營分利”實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略獲利”，通過短期內(nèi)利益的讓渡實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和公司體量的大幅提升。

　　第二、明確合伙人與公司的責(zé)權(quán)邊界

　　京瓷的阿米巴經(jīng)營借助管理會(huì)計(jì)工具，在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)模擬結(jié)算，并沒有從本質(zhì)上改變員工與組織的關(guān)系。但合伙人與公司則是互利共贏的合作關(guān)系，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。機(jī)制的設(shè)計(jì)過程中，需明確合伙人單位的能力要求、經(jīng)營權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)（分級(jí)）。一般來說，合伙人獨(dú)立承擔(dān)業(yè)務(wù)相關(guān)的各模塊，背負(fù)業(yè)績指標(biāo)與市場壓力，平臺(tái)主要提供輔助支撐功能，給予合伙人規(guī)范化的各種支持和服務(wù)。

　　第三、設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)匹配的分利機(jī)制

　　根據(jù)責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，明確責(zé)權(quán)的基礎(chǔ)上，需要建立有效的合伙人分利機(jī)制，明確合伙人利益分配，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)合伙人的積極性，進(jìn)而帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)體量的提升。

　　首先，進(jìn)行業(yè)務(wù)鏈條的梳理：沿著業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)崂砉靖鳂I(yè)務(wù)流程，挖掘業(yè)務(wù)開展的具體資料和信息。包括市場信息的引入、市場開拓、業(yè)務(wù)開展等等。

　　然后進(jìn)行公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)核算，對(duì)最終的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入、成本、費(fèi)用項(xiàng)。明確各業(yè)務(wù)回款周期，計(jì)算各業(yè)務(wù)利潤率，用于后期分利測算。

　　合伙人作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，實(shí)行獨(dú)立核算?？偛科脚_(tái)向合伙人提供品牌、管理、資金、財(cái)務(wù)、人力等方面的支持，并收取平臺(tái)管理費(fèi)用。合伙人根據(jù)貢獻(xiàn)和承擔(dān)的職責(zé)，分享市場開發(fā)收益，合伙人與公司進(jìn)行利潤分配的比例，一般在保證公司合理盈利水平基礎(chǔ)上進(jìn)行一定程度的讓利，兩者共同分享項(xiàng)目利潤。同時(shí)內(nèi)部可設(shè)置跟投制度、股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行合伙人利益捆綁與激勵(lì)。

　　大部分公司的合伙人制是出于激勵(lì)的目的，在這種激勵(lì)模式下，對(duì)所謂的合伙人，除了給予一些經(jīng)濟(jì)利益，可能還會(huì)進(jìn)行文化層面的捆綁，包括人才的任用標(biāo)準(zhǔn)等等，并賦予他們一定的權(quán)力。

　　但是不可否認(rèn)，也有很多公司的合伙人機(jī)制是出于其它的目的，比如對(duì)公司的控制權(quán)。在這種情況下，首先要明確合伙人的機(jī)制是什么；然后要確定，有哪些人能夠成為合伙人，這是所謂標(biāo)準(zhǔn)的問題；第三是合伙人能夠擁有哪些權(quán)利；第四，合伙人應(yīng)該履行哪些義務(wù)；第五，如何對(duì)合伙人進(jìn)行管理。這是合伙人制當(dāng)中比較核心的話題，只有把這些問題解釋清楚，所謂的合伙人機(jī)制才是完整有效的。

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