企業(yè)推行流程管理（或者稱之為建設(shè)流程管理體系）是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程，規(guī)劃是必不可少的。

　　流程規(guī)劃一般是以3至5年為周期的，包括建設(shè)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)路徑、實(shí)施策略和方法、工作計(jì)劃和里程碑、資源投入等等。

　　企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段各有不同，也存在不同的文化特征和現(xiàn)實(shí)問題，這使得對(duì)流程管理的需求和目標(biāo)會(huì)有所差異，而最終投入的資源和實(shí)現(xiàn)路徑也會(huì)不一樣，流程規(guī)劃總體需要立足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)策略相匹配。

　　有些企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略還不夠成熟，需要借助流程進(jìn)行頂層思考和設(shè)計(jì)。

　　有些企業(yè)需要借助流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化，確保從訂單到交付過程的穩(wěn)定性。

　　有些企業(yè)期望通過流程解決現(xiàn)實(shí)問題，包括提高效率、控制成本、穩(wěn)定質(zhì)量。

　　有些企業(yè)更關(guān)注基于流程的管理應(yīng)用，組織和職責(zé)的協(xié)同和匹配、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的有效性、績效策略的設(shè)計(jì)、IT規(guī)劃和設(shè)計(jì)的系統(tǒng)化等等。

　　沒有什么管理體系和方法是萬能的，流程管理也是如此。而且管理本身也有成本，過度管理反而可能導(dǎo)致企業(yè)成本過高，或者因?yàn)橘Y源的有限導(dǎo)致沒有精力去做更重要的事情。

　　01流程規(guī)劃的認(rèn)知

　　第一，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)成長階段的現(xiàn)實(shí)需求

　　管理者對(duì)企業(yè)需求的把握是非常重要的，需要清楚的知道企業(yè)當(dāng)前以及未來一段時(shí)間的主要問題是什么，這些問題之間有什么關(guān)系，如何系統(tǒng)性的逐步解決這些問題，在這個(gè)過程中流程管理有什么作用。

　　企業(yè)在初創(chuàng)期通常更關(guān)注生存問題，這個(gè)階段流程管理的工作主要面向價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)。流程管理主要體現(xiàn)為少數(shù)人的工作，更多人是以執(zhí)行者的角色存在。

　　規(guī)模不大的初創(chuàng)企業(yè)，專業(yè)化管理人員也不多，過度管理反而容易導(dǎo)致企業(yè)失去作為小公司靈活性的優(yōu)勢。但這并不妨礙企業(yè)推行流程管理，因?yàn)榱鞒坦芾硪舱菐椭髽I(yè)形成核心競爭力的有效途徑。

　　這樣的背景下，企業(yè)流程管理更需要關(guān)注核心，目標(biāo)不要很高。方法和工具都需要盡可能的化繁為簡，以解決問題為出發(fā)點(diǎn)，讓管理提升的效果應(yīng)該比較容易體現(xiàn)出來。

　　規(guī)模比較大的成熟企業(yè)，管理有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，管理的復(fù)雜性也會(huì)相應(yīng)提高。

　　企業(yè)的很多問題通常不容易從一個(gè)局部得到解決，做流程管理需要從系統(tǒng)性、體系化的角度出發(fā)，不僅需要流程管理的方法，更需要有持續(xù)的運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)也需要有各種管理體系之間的整合和集成應(yīng)用。

　　流程管理的效果通常也不會(huì)在一個(gè)較短的時(shí)間體現(xiàn)出來，需要有長期的考慮。

　　第二，充分認(rèn)識(shí)流程管理的功能

　　流程管理也可以說是一種技術(shù)，這種技術(shù)是建立在管理理論和策略基礎(chǔ)上的。比技術(shù)本身更重要的是，首先要理解技術(shù)的應(yīng)用環(huán)境和能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。

　　通俗的講，就是企業(yè)管理者需要理解流程管理是什么，有什么用，怎樣用？這就需要管理者有一個(gè)相對(duì)完整的思想框架，能夠理解各種管理體系和手段的功能和相互關(guān)系。

　　這是思想基礎(chǔ)的問題，技術(shù)問題通常也不會(huì)成為瓶頸，現(xiàn)實(shí)中很多實(shí)施過程中的問題其實(shí)是源自認(rèn)識(shí)本身。

　　比如，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非常心急，提出3個(gè)月時(shí)間建成流程型組織的目標(biāo)。要知道像豐田和華為這樣的公司至今也沒有說自己已經(jīng)建成了流程型組織。

　　有這樣的思想基礎(chǔ)，才能對(duì)流程管理未來的規(guī)劃有一個(gè)相對(duì)理性的判斷，包括建設(shè)的階段性目標(biāo)、需要投入的資源和最終實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

　　第三，充分認(rèn)識(shí)可以調(diào)動(dòng)的資源

　　企業(yè)的資源總是有限的，管理的意義就是在有限資源狀態(tài)下解決問題。如果資源是無限的，管理本身也就沒有多少用處，這也是為什么很多資源壟斷型的企業(yè)不那么重視管理的原因。

　　我們經(jīng)常講做什么事情，一把手重視就好辦。其實(shí)說到底就是你可以調(diào)動(dòng)多少資源，企業(yè)會(huì)為此投入多少資源。畢竟在企業(yè)面向未來的規(guī)劃中，總有很多事情要做，這些事情都需要去分配資源。

　　規(guī)劃比較好的企業(yè)，會(huì)很清楚在未來的一段時(shí)間里，管理體系建設(shè)的重點(diǎn)在哪里，需要匹配什么資源。

　　而規(guī)劃不好的企業(yè)，就會(huì)呈現(xiàn)做什么事情一陣風(fēng)的狀態(tài)，今天喊一個(gè)口號(hào)，明天建另一個(gè)體系，專業(yè)部門也會(huì)為了刷自己的存在感而爭奪資源。

　　有的企業(yè)老板聽了一次培訓(xùn)就心潮澎湃的要搞股權(quán)制激勵(lì)，這種非理性的沖動(dòng)也很難有持續(xù)的熱度。

　　有的企業(yè)面對(duì)流程管理抱著試試看的態(tài)度，專業(yè)部門需要在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)做出試點(diǎn)成果以堅(jiān)定管理者的信心，這看來也現(xiàn)實(shí)得無可厚非。這種狀態(tài)下考慮可以調(diào)動(dòng)的資源就顯得尤其重要。

　　通常我會(huì)建議看哪個(gè)部門或者事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)流程管理最有熱情，如果沒有對(duì)投入的熱情怎么可能有期望的結(jié)果。管理總是呈現(xiàn)這樣的特征：相信才可能有結(jié)果，越懷疑就越是看不到結(jié)果。

　　流程規(guī)劃需要首先對(duì)可以調(diào)動(dòng)的資源有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，這些資源包括上述說的組織資源，也包括可以利用的團(tuán)隊(duì)和技術(shù)能力。資源決定了你未來可以設(shè)定的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的周期。

　　02流程規(guī)劃的內(nèi)容

　　第一，目標(biāo)

　　未來3到5年要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，這樣的目標(biāo)跟企業(yè)同期的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是匹配的。

　　一個(gè)整體目標(biāo)可以分解成幾個(gè)具體的目標(biāo)，這些目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。不管是定量還是定性，都應(yīng)該是可以具體描述和衡量的，否則我們就不能評(píng)價(jià)結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)了這樣的目標(biāo)。

　　第二，實(shí)施路徑

　　需要定義實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的路線圖，先做什么后做什么，分幾個(gè)步驟去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　第三，資源需求

　　為實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，我們需要什么資源，這些資源包括組織資源的支持，包括資金、人力和技術(shù)資源。

　　第四，計(jì)劃和里程碑

　　應(yīng)該有一個(gè)整體的、不需要很詳盡的零級(jí)計(jì)劃。在未來的3到5年中，每一年要做哪些工作，它們分別需要多少時(shí)間。

　　在這個(gè)過程中有哪些標(biāo)志性的里程碑節(jié)點(diǎn)，各自能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的目標(biāo)和成果。

　　企業(yè)的流程規(guī)劃管理：就是在有限資源狀態(tài)下解決所有問題

　　03流程規(guī)劃外部資源的必要性

　　流程管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常一個(gè)企業(yè)是需要借助外部智力資源的。

　　企業(yè)可以請(qǐng)專業(yè)人員來輔導(dǎo)，有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)一般會(huì)引入外部的咨詢團(tuán)隊(duì)來協(xié)助。至今我沒有發(fā)現(xiàn)有哪個(gè)公司可以完全依靠自己的能力來完成這樣的工作。

　　在流程規(guī)劃中提出這樣的問題，是因?yàn)橐M(jìn)外部資源需要從規(guī)劃階段開始，必要性來自于三個(gè)方面。

　　1,理念導(dǎo)入

　　需要在企業(yè)高層和中層管理者中達(dá)成一種共識(shí)，這非常重要。

　　上面流程規(guī)劃的前提第二點(diǎn)中，我們說到對(duì)于流程管理功能需要有充分的認(rèn)識(shí)就從這里開始，幫助管理層建立這樣的認(rèn)識(shí)是所有事情的開端。

　　2,引入技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)

　　流程管理具有很強(qiáng)的技術(shù)性，這是它的典型特征。

　　這種技術(shù)性一方面是流程管理本身的技術(shù)，另一方面是在企業(yè)中如何推行和實(shí)施的技術(shù)。通常只有專業(yè)管理咨詢團(tuán)隊(duì)才有這樣的技術(shù)能力和成熟經(jīng)驗(yàn)。

　　3,來自外部的動(dòng)力

　　所有的管理提升和變革都必然面臨著一些阻力，這種阻力來自于人們的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。

　　企業(yè)中長期以來形成的帶有局部利益色彩的職能制，非常容易對(duì)要穿透職能制的流程管理造成阻力。要跨過這樣的障礙，企業(yè)需要轉(zhuǎn)移矛盾，為此借助第三方的力量是一個(gè)很好的選擇。

　　一個(gè)企業(yè)流程規(guī)劃簡要的藍(lán)圖，分三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段是流程體系基礎(chǔ)建設(shè)階段，主要工作就是構(gòu)建流程框架和流程梳理。

　　第二個(gè)階段是流程體系完善階段，主要工作是流程優(yōu)化，同時(shí)要基于流程整合質(zhì)量、制度和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理，形成一個(gè)完整的流程管理體系。

　　第三個(gè)階段是流程化持續(xù)運(yùn)營，主要工作是數(shù)據(jù)化、流程績效和IT系統(tǒng)建設(shè)。

　　這是一個(gè)四千人左右的生產(chǎn)制造型企業(yè)五年的流程規(guī)劃。

　　企業(yè)的規(guī)模不同，這個(gè)過程也會(huì)有所不同，規(guī)模越大事情會(huì)越復(fù)雜，需要的周期也就越長。

　　曾經(jīng)一個(gè)超大型的企業(yè)集團(tuán)，單流程規(guī)劃的工作就用了一年時(shí)間。

　　規(guī)劃是必要而且重要的。明確的規(guī)劃意味著我們把要做的事情想清楚了，也意味著我們對(duì)未來充滿信心和掌控能力。