我們來(lái)談一個(gè)很普遍的問題，就是一個(gè)人被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，他的工作效率怎么有一個(gè)質(zhì)的飛躍？這是一個(gè)很常見的問題。因?yàn)槭裁?？因?yàn)橐郧澳阒皇枪芎米约海F(xiàn)在你要管好部門，這里邊有沒有一個(gè)好的方法能夠快速的提升工作效率呢？我給大家推薦一個(gè)模型，就是四象限時(shí)間管理法則。很多人都聽說(shuō)過，這個(gè)四象限法則，Stephen R.Covey在他*的七個(gè)習(xí)慣里講到，他把時(shí)間按照重要性和緊急性分成四個(gè)象限。

第一象限是生存象限，又重要又緊急，那些想救火的事情。比方說(shuō)客戶的投訴，這很重要，而且你馬上要處理是吧？如果一個(gè)人百分之八九十的時(shí)間都在第一象限，那就是你在忙于生存，這個(gè)是你要崩潰的。

第二象限就叫效能象限，重要又不緊急。第二象限是圍繞價(jià)值做的。那什么樣的事情是圍繞價(jià)值做的，而且是重要但不緊急的呢？比方說(shuō)防御對(duì)不對(duì)，防患于未然對(duì)不對(duì)？你不斷的花時(shí)間去檢驗(yàn)?zāi)愕牧鞒?，在他出問題之前，你就進(jìn)行怎么樣采取干預(yù)的措施。還比方說(shuō)培養(yǎng)下屬，對(duì)不對(duì)？那下屬的能力上去了，工作部門整體公司的績(jī)效就上去了，是不是？所以我們經(jīng)常要怎么樣？培養(yǎng)下屬的能力，就像磨刀不誤砍柴工。還有一個(gè)比方講，我們復(fù)盤。對(duì)不對(duì)？一件事情做完了，我們要經(jīng)常去復(fù)盤，復(fù)盤就是看這件事情我們做對(duì)了是嗎？我們?nèi)绻賮?lái)做一遍，有哪些東西可以做的更好。通過這樣不斷的復(fù)盤。橋水基金就在這個(gè)世界*的對(duì)沖基金，它的一個(gè)創(chuàng)始人叫Ray Dalio。他寫了一本書叫原則。他在這本書里講了一個(gè)極其嚴(yán)苛的一個(gè)工作習(xí)慣，就是什么復(fù)盤。他們?cè)谕读艘粋€(gè)項(xiàng)目以后，不管是掙錢不掙錢，就要進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)盤，然后做自我檢討，包括自己。員工就可以說(shuō)為你上次這個(gè)完全誤判了。以后希望你不要用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)壓制我們一些調(diào)研的結(jié)果，對(duì)吧？他接受這種批評(píng)，這就是復(fù)盤對(duì)吧？一個(gè)組織要不斷復(fù)盤才能看到自己的隱患。那這種事情就是重要但不緊急的。

第三象限是欺騙性象限，緊急，但不重要。什么是緊急，但不重要。你的手機(jī)突然響了，是不是很緊急，你要去面對(duì)它，但是它很可能是一個(gè)什么推銷電話。還有公司里邊很有很多會(huì)議，是不是你會(huì)被突然拉到這個(gè)會(huì)那個(gè)會(huì)對(duì)不對(duì)？其實(shí)那些會(huì)跟你關(guān)系不大，但是它有時(shí)間限制，你必須馬上參加等等。第三象限讓你感覺到很忙碌，對(duì)吧？就是說(shuō)你忙忙叨叨的，就是說(shuō)你從這個(gè)會(huì)走到那個(gè)會(huì)，然后甚至你簽字的時(shí)候還是唱什么，就是邊走邊跟人家交代任務(wù)，然后什么匆匆的看了一眼就去簽字了等等，是不是？那你表面上看著很忙，給你一種感覺，你回到家里是吧，往沙發(fā)上一坐，今天太累了，然后是告訴自己，今天好充實(shí)。其實(shí)這是有問題的。那關(guān)鍵是什么？你有沒有做在重要性上，你有沒有圍繞價(jià)值做。好的這也是緊急但不重要。

不重要又不緊急的，那我就不說(shuō)了，這是肯定我們要花最少的時(shí)間。

所以你作為一個(gè)主管，你作為一個(gè)新進(jìn)的經(jīng)理，怎樣看自己的工作效率，就看你的時(shí)間花在哪里。你不妨把你的時(shí)間去在這個(gè)事情的象限里去看一看。如果你帶的人超過十個(gè)以上，那我的建議是以百分之七十八十的時(shí)間，應(yīng)當(dāng)花在第二象限上。如果是個(gè)人做，那問題不是那么大。你如果是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，那你的時(shí)間。就要更多的聚焦在價(jià)值觀上。最后我用一句話總結(jié)。時(shí)間觀乃價(jià)值觀。