在一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，老板一定要獨裁，不能民主。絕大多數人都沒有你的境界，沒有你的格局，他看不到很多你看到的東西。如果在這個時候你民主,動不動我要跟我的員工商量，我要跟我的合伙人商量，這樣的企業(yè)做不大，沒有主心骨。所以說在這個創(chuàng)業(yè)期，你這個公司在沒做到3000萬5000萬之前，老板的境界就決定了這個企業(yè)有沒有前途。但是如果這個企業(yè)過了這個階段，做到了一兩個億或者三五個億，我們就開始到了叫中不溜。在這個時候，你已經不是一個人可以打天下的時候，往往在這個時候，你就已經開始有一些經理人進來。當年跟你創(chuàng)業(yè)的那些人未必跟得上公司的發(fā)展。所以這個時候你就要從外面找一些經理人進來。如果你找來這些經理人，你還是獨裁，優(yōu)秀的經理人不會跟你玩。我是專業(yè)人士，你讓我做銷售總監(jiān)，你就得聽我的意見，我會拿方案給你看，但是你一定要讓我有責權利。所以在這個階段我們叫適度的民主。

這個時候大家就覺得，在這個企業(yè)干還行。雖然這個老板比較有主見，但是在專業(yè)的事情還是能聽得進大家的意見，尤其是反對的意見。這個時候其實考驗的是老板的胸襟。如果你小家子氣，容不下別人，容不下不同的意見，這個企業(yè)一定做不大。如果這個企業(yè)變成了幾十億的企業(yè)了，變成一家上市公司了。這個時候你光讓高管參與.這幾個外來的人參與都不行了。這個時候才到了廣泛的民主。我們要設計任何的制度。首先我們要征求員工的意見，我們每年要搞員工滿意度調研。我們每一個方案出來了，要開聽證會，要開論證會，要聽取大家的意見才行。這個權利就開始一點點的進行分散，而且權利一定要關到籠子里邊去，要進行公示，要進行制約。做之前要向大家陳述，做之后要向大家報告，大家要盤要總結經驗，這些都是一種民主的機制。

國內有很多千億級萬億級的企業(yè)，說沒就沒了。昨天看他起高樓，說塌就塌了，因為他長大了以后沒有走向民主，才出現(xiàn)了這樣一個問題。像那會兒在惠普的時候，有兩個委員會，一個叫決策委員會，一個叫運營委員會。它就代表了各個職能，各個部門的人有什么樣的決策，老大不能一人說了算，要經過這么十幾個人一個團隊進行辯論論證，以確保我們推出來的每一項政策和制度，能讓大多數人喜歡。這三個階段的民主是不一樣，是根據這個企業(yè)的發(fā)展而逐漸的進行演變。這就是它背后的邏輯。