7月28日，每日優(yōu)鮮高管突然宣布強制解散大部分員工，將近500名員工沒有任何補償，燒光110億，欠供應商的錢高達16.5億。中國生鮮電商第一股每日優(yōu)鮮為何會在上市一年后兵敗如山倒，潰不成軍呢？一家企業(yè)做大做強的關鍵核心因素，首先源于老板具備吸引員工的能力。其次，老板具備給予供應商賬期的能力。第三，公司核心成員具備融資的能力。這三樣能力，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正都具備，不僅具備，還相當卓越。每日優(yōu)鮮創(chuàng)辦不到八年，先后拿到了11輪共140多億的融資，融資能力是毋庸置疑，能夠拖欠16.5億的貨款，賬期上是有*的話語權。老板在企業(yè)首先需要關注企業(yè)的現(xiàn)金流，其次才是去考慮利潤。經(jīng)營過程中，企業(yè)可以短時間內(nèi)沒有利潤，注意是短時間內(nèi)，但絕不能沒有現(xiàn)金流。每日優(yōu)鮮的實力，其根本在于斷了現(xiàn)金流和遲遲無法盈利的業(yè)務模式。

2014年，徐正首創(chuàng)前置倉模式，所謂前置倉模式，其實就是把倉庫建在社區(qū)周邊，從而縮短了配送的時間，30分鐘內(nèi)即可到達。優(yōu)點在于配送時間短，速度快，缺點在于盈利能力弱。為什么說前置倉盈利能力弱呢？生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中有7種浪費，等待的浪費，搬運的浪費，不合格品的浪費，動作的浪費，庫存的浪費，過量生產(chǎn)的浪費，還有人的浪費。前置倉模式，再加上生鮮步步踩雷，哪一種浪費都只能優(yōu)化優(yōu)化再優(yōu)化。不可避免營銷是企業(yè)的堡壘，而成本是一個企業(yè)的大后方，成本降低10%，利潤就能夠翻一番，減成本是減風險。徐正*的錯誤在于，從2015年先后拿到騰訊、聯(lián)想、老虎基金等五人融資以后，不再去想著改善前置倉的弱點和不足，而是轉(zhuǎn)手去砸錢，瘋狂的搶占市場。在最高峰2019年的時候，每日優(yōu)鮮有超過5000家的前置倉，覆蓋20座城市。緊接著，每日優(yōu)鮮開始搞跨界，先后嘗試了社交電商、便利店便利購物等項目，但無一例外都無疾而終。融來的錢燒掉了，持續(xù)的利潤見不到，新的融資沒到位，中國生鮮電商第一股終成昨日黃花。