長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。這個問題實際上是企業(yè)集團總部選擇什么樣的集權、分權模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。然而，經典管理理論，并沒有就這些問題的解決給出直接的答案。大部分對組織結構和管理控制的研究，都側重于研究組織內部的管理與控制問題，很少系統(tǒng)地研究企業(yè)集團的管理和控制問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團數(shù)量的大幅度增長，企業(yè)集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。

　　企業(yè)集團的管理和控制問題，是一個宏觀性的議題。在國內外大型集團企業(yè)中，已經有了不少成功的案例。但我國企業(yè)集團的成長歷史比較短，對于大多數(shù)企業(yè)集團來說，在管控理論與實踐上還不夠成熟，在企業(yè)快速成長的過程中，管控問題已經逐漸顯現(xiàn)了出來。企業(yè)集團采用什么樣的管理控制模式，不能照搬成功企業(yè)的管控模式，而應該根據企業(yè)自身的特點，選擇適合企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。通過長期對企業(yè)管控模式問題的思考，我們認為，要解決企業(yè)集團的管控模式問題，首先要清晰管控模式的類型，其次要確定管控模式評估與選擇的標準，最后要有效推進管控模式的落實。

　　一、管控模式類型
　　關于管控模式的分類研究，目前理論界和實務界還沒有形成一致的觀點，對于管控模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面，主要的分類如下：
　　王欽、張云峰在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權力配置》一文中將管控模式分為三種類型：財務管控；戰(zhàn)略管控；經營管控。在此基礎上，有學者將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控進一步劃分為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
　　浙江大學葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式：資本控制型；行政控制型；參與控制型；平臺控制型。
　　國務院發(fā)展研究中心張文魁以母子公司制為基礎、同時存在事業(yè)部或者直線職能管理單元的大型企業(yè)集團作為研究對象，研究了大型企業(yè)集團的組織結構設計、組織結構與管理控制的關系。但并未就集團管控模式進行詳細分類。
　　據2004年12月《商學院》的一篇文章，從控制方式的差異上將集團管理模式劃分為資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。
　　《企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制初探》一文，將母子公司管理模式理論上可以劃分為三種類型:集權管理模式、分權管理模式和統(tǒng)分結合管理模式.實施母子公司管理模式,最終要落實到母公司對子公司的管理控制上,應從業(yè)績、權限、財務、人事、信息五個方面著手建立各種行之有效的管理制度。

　　西方學者威廉姆森從組織體制的角度研究了組織的集分權問題。他將公司內部管理的組織體制分為U型結構(UnitaryStructure)、H型結構(HoldingStructure)和M型結構(MultidivisionalStructure)三種基本類型。U型結構是一種高度集權的的職能性組織結構；H型結構是一種多角化經營的控股公司結構；M型結構是U型與H型兩種結構發(fā)展和演變的產物。它是分權與集權的結合，更強調整體效應的大型公司結構。M型結構集權程度較高，但突出整體協(xié)調功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。
　　其他還有一些提法，雖然名稱各異，但是內容大同小異，這里不再一一細述。總體來說，管控模式的類型主要是由集團的集權和分權程度來決定。從集權轉變到分權，是一個連續(xù)的過程，這中間有無數(shù)種形態(tài)，在劃分集權和分權的模式的時候，不宜過于籠統(tǒng)，也不必劃分過于詳盡，沒有必要把每一種集權分權形態(tài)都作為一個類型。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。按照集權與分權的程度不同，可形成兩種管理模式：集權制(SystemofCentralization)與分權制(SystemofDecentralization)。而在集權與分權之間，存在集分權相結合的形式。因此，對于企業(yè)集團的管控模式，按照集團公司參與下屬企業(yè)的經營管理深度的不同，也就是集分權程度的不同，劃分管控模式的類型。事實上，不同的研究人員由于劃分的角度不同，有著不同的劃分方法，目前得到公認的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團管控分為財務控制、戰(zhàn)略控制與運營控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團管控分為財務控制、戰(zhàn)略控制、經營控制與職能控制四種基本模式。無論是三種類型還是四種類型劃分方法實際上在理解上基本是一致的，操作型實際上就是經營、職能管控模式的一個綜合。

　　二、管控模式評估與選擇
　　不同的管控模式，代表了集團公司的集分權程度。企業(yè)集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業(yè)集團對自身所處的內外部環(huán)境，自身的資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。對不同行業(yè)企業(yè)，企業(yè)集團管控模式的評估與選擇應該有不同的評價方法和評價標準。一般來說，可以從企業(yè)的業(yè)務發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務布局、資源關聯(lián)度、集團總部的管理能力、信息化水平、企業(yè)文化及其他因素來綜合分析。其中，每一種因素都將對企業(yè)集團的管理控制的集分權方式的選擇產生影響。具體如下：

　　1、業(yè)務發(fā)展階段
　　在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務或者進入一個新的領域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業(yè)務的發(fā)展階段。

　　2、企業(yè)規(guī)模
　　傳統(tǒng)集權分權理論認為，當企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。此時，企業(yè)的管理應該以集權為主；當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調、溝通及控制不易，企業(yè)管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

　　3、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體的籌劃，戰(zhàn)略對企業(yè)的所有的活動都會產生影響，企業(yè)的經營管理活動視為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略的指導。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略。比如企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應該大一些。在緊縮戰(zhàn)略下必須強調高度集權。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在混合戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業(yè)集團在某一階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權、分權管控模式來支撐；企業(yè)集團所涉及的各種業(yè)務的發(fā)展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略對于該項業(yè)務的集分權管控模式的選擇就顯得尤為重要。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權要求比較高，隨著涉及的業(yè)務領域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權的管控模式。

　　4、業(yè)務布局
　　一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。

　　5、資源關聯(lián)度
　　資源的關聯(lián)度是指集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度，通?？梢詮脑牧霞捌洚a品的相關性來看，如果成員企業(yè)的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業(yè)的產品，企業(yè)集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。

　　6、集團總部的管理能力
　　不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同。總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。企業(yè)在不同的發(fā)展時期，表現(xiàn)的管理水平也不同，通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式，這樣才能有效保證企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)，如果在管理能力較低的情況下采用分權的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)失控的現(xiàn)象。當企業(yè)集團發(fā)展到比較成熟的階段，企業(yè)已經形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。如果管控模式的選擇過程忽略了集團總部的管理能力，那么企業(yè)要么不能充分利用現(xiàn)有的人力資源，要么就是執(zhí)行力不足，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　7、信息化水平
　　在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關系到企業(yè)的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。

　　8、企業(yè)文化
　　企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業(yè)的經營效率。因此，企業(yè)集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權管理有很大的幫助。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經營管理中，有可能會形成，甚至已經形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。當然，對于我國大多數(shù)由國企轉制的企業(yè)集團來說，企業(yè)文化的建設大同小異，長期以來企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下集權管理一般不會受到很大的影響。
　　不同的企業(yè)，集分權影響因素不同，應該結合企業(yè)環(huán)境和行業(yè)的特點，選擇符合企業(yè)特點的因素進行分析。以我們所提供咨詢服務的某化工集團為例，主要考慮的是以上的八個因素評估并選擇化工集團的管控模式,(見下圖一)另外，對于多元化發(fā)展的企業(yè)集團來說，如果涉及的業(yè)務、行業(yè)眾多，同時，各種業(yè)務的相關度低，甚至毫不相干，那么對于不同的業(yè)務領域，也應該考慮采用不同的管控模式，以適合業(yè)務的特點，做到權宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業(yè)集團總部確定的管理模式就失去了指導意義，脫離了企業(yè)的實際。

　　管控模式評估與選擇模型
　　集團總部應該隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化而不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，不能一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇應該是一個動態(tài)調整的過程。
　　企業(yè)集團的各種管理模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。當企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生改變，或者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行調整的時候，企業(yè)集團的總部就應該考慮管理模式的變革了。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，集團的管理總體上呈現(xiàn)出從集權到分權發(fā)展的趨勢，這樣可以避免出現(xiàn)總部人員過多，機構過于龐大的問題，也有利于高層管理人員集中精力考慮企業(yè)的未來發(fā)展問題。近期，我們?yōu)槟郴ぜ瘓F設計管控模式時，充分考慮了石油化工的行業(yè)特點及企業(yè)的實際，最終選擇了運營控制型的管控模式，得到了客戶的高度評價。

　　三、管控模式體系
　　有效落實管控模式的關鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計劃、組織、領導、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產品的研發(fā)、產品生產以及產品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。其步驟如下：

　　1、集團總部功能的定位及核心職能設計
　　作為集團企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業(yè)來說，集團集權化程度越高，對下屬企業(yè)的經營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么?集團公司總部應該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關鍵問題。

　　2、集團總部與成員單位的權責關系的界定
　　明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。
　　對于企業(yè)集團總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運營層。其中，戰(zhàn)略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問題，解決企業(yè)的整體資源的配置問題，它包括了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財務資產管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運營層面的職能是解決企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問題，是解決運營過程中的成本控制與技術問題，從而取得市場領先的地位，它包括了產品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產品的生產和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應該解決這三個層面上所涉及的問題。

　　3、以管理職能為核心設計職能管控體系。
　　明確了集團總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應的管控體系，形成與集團管控模式相配套的職能管控體系。以某化工集團的咨詢項目為例，我們最終確定了某化工集團總部的職能管控體系,(見下圖二）：戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務資產管控、研發(fā)管理、物資管控、營銷管控、生產管控以及安全管控體系。
　　圖二：某化工集團職能管控體系
　　總之，管控模式的設計不能停留在抽象的概念上，應該形成一個可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實踐中的體系。在這個集團管控體系中，管控模式的選擇是導向性的，決定了企業(yè)采取的集分權方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。

　　管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實施和企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程緊密相連的，是一個復雜的過程和復雜的有機體系。管控模式決定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調整，崗位的設置與人員配置，業(yè)務流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機結合，最終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產生的協(xié)同作用。

　　企業(yè)的領導層要關注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內外部利益的重新調整與分配。而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產生的利益調整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產生巨大的變革成本和風險。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風險所帶來的危害，審慎領導和組織管理變革活動的開展