員工和雇主，核心骨干員工和雇主，總是在談條件，總是為自己留后路，不全心全意，不死心塌地。這種博弈和矛盾在傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系中效率和效果都不是最好*的！到底我們和員工要成為什么樣的關(guān)系，你想員工向你一樣努力工作，死心塌地的工作，像老板像一個創(chuàng)業(yè)者一樣投入，作為老板你認(rèn)為可以實現(xiàn)嗎？你有思考過如何實現(xiàn)嗎？新生代的進(jìn)入到職場以后，我們會發(fā)現(xiàn)說用傳統(tǒng)的管理方式，命令的強管控的這種方式去管理團(tuán)隊的時候，你會覺得有一種非常強烈的無力感。老板呢光想讓他干最多的活，然后拿最少的工資，然后他老想著我漲工資，干最少的活拿最多的工資，那這種關(guān)系當(dāng)中就會成為大家互相盤算的一個結(jié)構(gòu)。

能不能我們兩個能合而為一，能成為一體，那這個就是我們用人當(dāng)中最需要的一個結(jié)構(gòu)，就是既要要這個有能力的人穩(wěn)定，同時呢我們兩個之間不要互相盤算，然后這種關(guān)系能夠成為利益共同體，更好的是能成為這個命運共同體。改革開放四十多年五十年時間了，社會包括人力資源的市場，包括他這種供需關(guān)系其實發(fā)生了很大的改變啊，這種改變的話他不單單是說現(xiàn)在的人才供應(yīng)不足，我覺得最關(guān)鍵的是人的認(rèn)知和理念的一些變化，包括對這個商業(yè)的認(rèn)知和理念的變化，你就要去思考一個問題，那我要建這個團(tuán)隊我要建這個企業(yè)，最終我和員工之間到底是什么關(guān)系，我用這些員工我最終的*目標(biāo)是什么。而且來說我們其實最核心的東西要處理好就是用人管理的問題，所有的老板都有這個想法就是我要員工為結(jié)果負(fù)責(zé)任，如果員工他想要多拿錢，他告訴老板說你能不能給我漲薪，那可以啊，但是你要告訴我說你能創(chuàng)造多少價值。

那么最終你會發(fā)現(xiàn)說我們其實要的是一種人，什么人呢，就是就是能夠帶著頭腦來工作，他可能不是一個完全的創(chuàng)業(yè)者，但是他有一技之長，比如說他在前端的市場拓展可以，也也可能是他在后端的服務(wù)可以，也可能是他在中臺的這個運營和操盤可以，那無論是怎么樣作為一個創(chuàng)業(yè)者作為一個企業(yè)的雇主，你其實要的就是我能夠要這個人為結(jié)果負(fù)責(zé)任，能夠加入到我這個團(tuán)隊當(dāng)中，能夠在我這個就是價值創(chuàng)造的過程里頭能擔(dān)當(dāng)一個重要的角色，他能帶著腦子工作。

那這種人實際上最終就會成為你的一個合伙人，或者我們兩個能坐到一個板凳上，不要還是博弈的關(guān)系啊。那在過去的團(tuán)隊當(dāng)中老板團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)始人他是火車頭，然后剩下的人其實不帶驅(qū)動力的，尤其是老板如果你的管控能力非常強，你越強你越擅長命令和管控的人，你的后端的這些員工越不動腦子。那么我們?nèi)绻恳粋€員工都能夠就他的工作帶著腦子工作，為工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的時候，其實你的團(tuán)隊效率會很高，也就實現(xiàn)了降本增效的這個目的。那假如說我們和我們的同行去相比，我用這種先進(jìn)的這種生產(chǎn)力組織模型，先進(jìn)的這種團(tuán)隊模型去管理的話，在同樣的競爭環(huán)境下，在同樣的產(chǎn)品服務(wù)這樣的一個基礎(chǔ)上，那你就勝出了一大截。