對于銷售人員何時培訓及培訓進度的決策需考慮諸多因素。新手進入新的工作環(huán)境總要對所見經歷一個困難的適應過程。每一新領域或職位都有自己的語言代碼及符號結構。必須字這些語言，洞察新職位并搞好各項關系一旦個人接觸到這些關系，"怎樣"和"為什么"的這些問題也就迎刃而解了。正規(guī)的培訓也開始變得更有意義。

因而，只在經過簡短的定位期之后，一些公司就將新聘用的銷售人員分派到外勤部門.希望他們能夠自主學習并奮斗。其中取得成功并愿意堅持銷售事業(yè)的人員會被召回公司接受更為正規(guī)而完備的培訓方案。這一方法的優(yōu)勢在于:

(1)相對昂貴的培訓方案只提供給愿意留在公司的銷售人員;

(2)銷售員對于在培訓階段所學內容有一參照標準。另一方面，消極地去等待培訓新銷售人員可能是代價昂貴而又冒險的過程。如果銷售人員與客戶長期的親密關系對于成功的銷售極為重要，很顯然，派出未經太多培訓的新銷售人員與客戶進行緊密聯系是有害的。絕大多數決策都有正反兩面，都與成本緊密相聯。

今天，大多數公司都會提供足夠的初始培訓，以便新手至少能在一些特定的*層的外勤中發(fā)揮作用。然后，培訓定期地增加，以便在半年至兩年時間內(取決于公司情況).讓新銷售人員就能被提升到*銷售績效水平。影響培訓方案時間的另一因素是外勤工作對新銷售員的需要程度。采用集中培訓的大公司，按月開展培訓方案或許是經濟、高效的。而有些公司如阿姆斯壯科克(ArmstrongCork)公司每年開展兩次培訓。阿姆斯壯的新員工們要在賓夕法尼亞的蘭開斯特市經過持 續(xù)近四個月的復雜的培訓階段。

對于很多公司而言，培訓方案涉及的人員少于10-12個就是低效的、不經濟的。另一方面，超過30人的培訓方案又會限制培訓者和受訓者在"一帶一"基礎上相溝通的能力。不少培訓方案得以最有效的實施要取決于個人及其學習的能力。