劃分阿米巴，為什么先從事業(yè)部開始

最早起源于京瓷公司的阿米巴經(jīng)營模式，符合東方傳統(tǒng)的思維習慣，在京瓷、第二電電公司被證實成功之后，國內(nèi)不少企業(yè)引進這種經(jīng)營方式并做了改良。

在松下電器，海爾電器，美的等優(yōu)秀的中日企業(yè)中，都能找到類似的模式，我們將這類劃小經(jīng)營、獨立核算以發(fā)揮員工自主性的經(jīng)營模式歸納為阿米巴經(jīng)營模式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。這種形式最常見到的就是以產(chǎn)品為導向的事業(yè)部制。

為什么事業(yè)部制要在阿米巴單元劃分之前進行呢？這考慮到中國大部分企業(yè)實施的循序漸進的現(xiàn)實狀況：劃分的細度上，要考慮細化后得到的好處是否能補償由此增加的內(nèi)部交易成本和管理成本，逐級有序推進。如果內(nèi)部交易、核算的成本過高，缺乏合格的經(jīng)營性干部，那么過細的劃分是一種負擔。

所以，對一開始導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)來說，先實施事業(yè)部制（或準事業(yè)部制）的劃分往往更為穩(wěn)妥。

刁東平

2015/9/30