我們曾經(jīng)總結(jié)過集團人力管控模式三種典型形態(tài)。應(yīng)該說集團人力資源管控模式是統(tǒng)率集團總部構(gòu)建人力資源管控體系的綱領(lǐng)，因此對集團人力資源管控模式設(shè)計的合理與否，將會直接決定集團人力資源管控效率與效果。
目前國內(nèi)一些咨詢機構(gòu)關(guān)于集團人力資源功能定位和管控模式有一種說法：即集團人力資源功能定位是政策中心、管理中心、服務(wù)中心。對于這種說法我們認(rèn)為毫無學(xué)術(shù)和實戰(zhàn)價值，因為這是一個放之于四海皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，無論在單體公司還是集團人力資源部門都可以采取這種定位。
圖1：某種放之四海皆準(zhǔn)的“集團”人力資源功能定位
從理論角度看，我們總結(jié)出集團人力資源管控的三種最基本理論形態(tài)（集團人力資源部門對應(yīng)三種典型的功能定位）。應(yīng)當(dāng)指出劃分三種形態(tài)只是為了便于我們理解人力資源管控的風(fēng)格偏好，它并不適合機械地在實戰(zhàn)中套用（例如所謂的“監(jiān)督服務(wù)+政策指揮”等等）。
（1）監(jiān)督服務(wù)中心
集團人力資源管控采取分權(quán)管控，集團人力資源中心的功能定位主要是監(jiān)督服務(wù)中心。母公司一般不干預(yù)子公司的人力資源的政策制定及運行實施，一般情況下子公司主要進行直線匯報，很少接受母公司職能的直接管理干預(yù)。母公司人力資源部門一般保留人力資源戰(zhàn)略審查權(quán)，以此監(jiān)督分子公司人力資源戰(zhàn)略的匹配性；同時在母公司有足夠影響力的前提下，還可能對外派高層（如董事、財務(wù)總監(jiān)）進行人事上的考核與激勵；并通過子公司董事會對子公司總經(jīng)理的任命、考核與激勵施加影響；在人力資源管理體系的建設(shè)上，母公司人力資源中心更多地是擔(dān)當(dāng)了服務(wù)的角色，為子公司的人力資源管理體系的規(guī)范提供專業(yè)支持。
分權(quán)管控型一般集團總部整體功能定位于投資收益中心；產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大，出現(xiàn)跨地區(qū)、跨層次的復(fù)雜人力資源管控；分子公司的人力資源管理能力很強，有健全的人力資源管理體系；集團本部自身有較強的體系設(shè)計能力，但是人力資源運作監(jiān)控能力有限等情況。
（2）政策指揮中心
集團人力資源管控采取集分權(quán)管控，集團人力資源中心的功能定位主要是政策指揮中心。所謂的集分權(quán)實際上是一種抓大放小的人力資源管控形式。母公司人力資源部門一般親自組織推動集團人力資源戰(zhàn)略制定與計劃決策，要求分子公司在人力資源戰(zhàn)略制定與計劃實施中參與、協(xié)同；同時對外派高層（如董事、財務(wù)總監(jiān)）進行人事上的考核與激勵；并通過子公司董事會控制子公司經(jīng)營班子的任命、考核與激勵；在人力資源管理體系的建設(shè)上，母公司人力資源中心擔(dān)當(dāng)?shù)牟粌H僅是服務(wù)角色，更多地是直接的組織者與推動者；同時母公司尤其強調(diào)人力資源信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性，以便于集團進行動態(tài)的戰(zhàn)略控制。
人力資源集分權(quán)管控一般集團總部整體功能定位于戰(zhàn)略控制中心；產(chǎn)業(yè)規(guī)模較中等，即使出現(xiàn)跨地區(qū)、跨層次但不特別復(fù)雜人力資源管控；分子公司有專業(yè)的人力資源管理人員，有一定的人力資源管理體系實踐能力；集團本部自身有較強的人力資源戰(zhàn)略管控能力。
（3）全面操作中心
集團人力資源管控采取集權(quán)管控，集團人力資源中心的功能定位主要是全面操作中心。所謂的全面操作實際上是高度集權(quán)的人力資源管控形式。母公司人力資源部門不僅僅親自組織推動集團人力資源戰(zhàn)略制定與計劃決策，要求分子公司在人力資源戰(zhàn)略制定與計劃實施中參與、協(xié)同；同時將日常人力資源的操作職能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集團實現(xiàn)所謂完全的“操作一體化”，只在母公司層面設(shè)置人力資源管理機構(gòu)，分子公司層面連專業(yè)的人力資源管理人員在編制上都不予以配置；集團總部直接組織所有員工人事上的考核與激勵；人力資源管理體系的建設(shè)基本完全由母公司人力資源中心執(zhí)行推動。
采取該類型的人力資源管控，其集團總部整體功能一般定位于運營操作中心；一般為*控股甚至全資的子公司；產(chǎn)業(yè)規(guī)模單一，或涉及產(chǎn)業(yè)數(shù)量不多且具有高度相關(guān)性；分子公司基本專業(yè)的人力資源管理人員，缺乏人力資源管理體系實踐能力；集團本部自身有較強的人力資源戰(zhàn)略管控能力與實踐操作能力等等。
下表我們詳細(xì)羅列三種典型的不同人力資源管控類型的管控特點：
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功能 |
監(jiān)督服務(wù)中心(分權(quán)) |
政策指揮中心(集分權(quán)) |
全面操作中心(集權(quán)) |
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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 |
分子公司決策戰(zhàn)略，集團公司保留審查權(quán)利 |
分子公司制定，由集團公司組織并審批后實施 |
一般由集團公司組織統(tǒng)一開展人力資源規(guī)劃,分子公司參與; |
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人員任用 |
對子公司董事進行提名、表決；通過董事會決策子公司總經(jīng)理任免 |
對子公司董事進行提名、表決；通過董事會決策子公司經(jīng)營班子成員任免 |
子公司中層管理人員任免決策或核心崗位任免審批、備案; |
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能力模型與任職資格管理 |
1、建立外派董事、其它派駐人員任職資格，并定期評估；2、有可能通過董事會評價總經(jīng)理資格；3、為分子公司體系建設(shè)提供支持 |
建立子公司董事、經(jīng)營班子、派駐人員能力與任職資格，并定期評估；中層能力評估備案 |
除子公司董事、經(jīng)營班子、派駐人員能力與任職資格管理外；同時評估核心崗位人員的能力及任職資格，分子公司參與執(zhí)行 |
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績效管理 |
主要關(guān)注外派董事、總經(jīng)理、其它派駐人員 |
考核分子公司經(jīng)營班子,強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)考核 |
推動并檢查中層干部、關(guān)鍵崗位考核結(jié)果 |
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薪酬激勵 |
直接決定子公司外派董事、其它派駐人員激勵方式;關(guān)注總經(jīng)理激勵 |
直接決定高層管理人員激勵方式;對于其它人員采取薪酬總額控制 |
集團評估設(shè)計詳盡薪資架構(gòu),非關(guān)鍵崗位的薪酬由分子公司依照架構(gòu)確定，集團審批 |
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人員編制 |
一般不控制 |
對中層崗位設(shè)置進行備案，確定人員總體編制指導(dǎo)數(shù) |
一般控制絕大多數(shù)崗位設(shè)置和人員編制 |
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培訓(xùn)管理 |
僅為分子公司高層人才培養(yǎng)提供服務(wù)支持 |
主持制定和實施分子公司經(jīng)營班子培訓(xùn)計劃 |
集團統(tǒng)一制定培訓(xùn)計劃，集團控制分子公司經(jīng)營班子及中層通用、戰(zhàn)略性培訓(xùn) |
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人才繼任計劃 |
建立子公司外派董事、總經(jīng)理、其它派駐人員繼任計劃 |
同時建立分子公司經(jīng)營班子繼任計劃；指導(dǎo)其它核心人才繼任管理 |
集團直接組織核心崗位人才繼任計劃（技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等多領(lǐng)域） |
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信息與體系建設(shè) |
僅為子公司人力資源體系建設(shè)提供服務(wù)支持 |
指導(dǎo)分子公司人力資源管理體系建設(shè)、HR數(shù)據(jù)庫管理 |
建立統(tǒng)一的人力資源管理體系，分子公司參與；對數(shù)據(jù)進行嚴(yán)格地集中控制 |
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人力資源管理監(jiān)督 |
一般不作定期的報告與質(zhì)詢 |
通過集團季度戰(zhàn)略質(zhì)詢會議與報告系統(tǒng)實施監(jiān)督 |
開展常規(guī)的工作報表與報告制度 |
對于人力資源管控模式的劃分，不同的研究機構(gòu)還有其它的劃分方法，但其原理與我們的劃分方法基本類似。例如國際五大人力資源咨詢公司-華信惠悅將集團人力資源管控模式分為四種典型類別：
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