員工激勵(lì)口號(hào)之靠什么驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力

面對(duì)員工對(duì)于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會(huì)向更上級(jí)尋求更多的獎(jiǎng)勵(lì)資源或者懲罰的權(quán)力，或者通過(guò)出書、演講，包裝和提升自己的個(gè)人魅力。但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龅幕蛘哒f(shuō)是他們應(yīng)該做的事情?

“我對(duì)動(dòng)機(jī)的理解是，只要抓住對(duì)方的耳朵然后飛奔，他們的身體肯定會(huì)寸步不離。”這是組織行為學(xué)大師科里·帕特森在《關(guān)鍵責(zé)任》一書中的一句引語(yǔ)，但顯然，盡管每個(gè)人都明白這句話說(shuō)的是關(guān)于執(zhí)行力驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題，但絕大多數(shù)人都會(huì)誤解這個(gè)“揪住耳朵”的真正含義。

沒有人懷疑執(zhí)行力對(duì)于組織管理的關(guān)鍵作用，但許多管理者卻并不清楚驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力的關(guān)鍵是什么。

人人都是自私鬼

事實(shí)上，一個(gè)組織乃至一個(gè)人的絕大多數(shù)的失敗，都源自不愿去做而非沒有能力去做某些正確的事情。例如講究衛(wèi)生才能身體健康，認(rèn)真遵守生產(chǎn)流程和細(xì)心檢查才能避免和減少殘次品，對(duì)投訴客戶更耐心才能減少客戶的不滿情緒……也就是說(shuō)，大多數(shù)失敗都是源自不為，而非不能;而且即便是不能，也大多源自長(zhǎng)期的不為，如任何人都明白只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、認(rèn)真培訓(xùn)才能在考試或工作中取得好的成績(jī)，但很多人還是因?yàn)槿狈εW(xué)習(xí)、培訓(xùn)的動(dòng)力而庸庸碌碌。

面對(duì)員工對(duì)于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會(huì)向更上級(jí)尋求更多的權(quán)力，他們認(rèn)為：只要擁有更多的獎(jiǎng)勵(lì)資源或者懲罰的權(quán)力，員工們就會(huì)因?yàn)楹ε禄蛘弑华?jiǎng)勵(lì)所誘惑而更“聽話”。稍微復(fù)雜一些的想法和做法是：行使懲罰與物質(zhì)激勵(lì)等“硬實(shí)力”不是萬(wàn)能的，個(gè)人魅力的“軟實(shí)力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜歡通過(guò)出書、演講，包裝和提升自己的個(gè)人魅力……

但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龌蛘哒f(shuō)是他們應(yīng)該做的事情?無(wú)論是否做過(guò)管理者，大多數(shù)成年人都有過(guò)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)和告誡：嚇唬和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，往往都無(wú)法使得小孩真正用心和持續(xù)去做他應(yīng)該做的事情。而在孩子眼里，父母幾乎擁有無(wú)限的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力與資源，父母也無(wú)疑是孩子眼里*魅力和信任的人，但大多數(shù)父母仍然都抱怨孩子“不好管”。

你能比父母權(quán)力更大、魅力更強(qiáng)嗎?由此可見，對(duì)于組織管理者來(lái)說(shuō)，組織權(quán)力和個(gè)人魅力對(duì)于解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)并無(wú)多大幫助。但為什么會(huì)這樣?

舉個(gè)例子，當(dāng)那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中時(shí)，很多都會(huì)有過(guò)被戀人欺騙的經(jīng)歷──他并沒有忘記要開車帶你去參加舞會(huì)，也不是因?yàn)橥蝗坏昧耸裁粗夭?，他只是在最后一分鐘改變了主意而已。結(jié)果，他開著野馬車從你家門口呼嘯而過(guò)，車上坐著剛從加州搬到此地的風(fēng)塵女，任由你手中握著已經(jīng)凋謝的花朵，呆坐在家門口傷心不已。

在談及動(dòng)機(jī)時(shí)，我們腦中便會(huì)浮現(xiàn)出此類自私卑鄙的小人。那些故意違反承諾的家伙，為什么會(huì)讓我們感到如此難受?因?yàn)樗麄儾辉诤跷覀儯麄儾粫?huì)體會(huì)我們的愿望和需求，不會(huì)設(shè)身處地地為我們著想。但想想看，難道生活不是這樣的嗎?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能鉆到我們的腦袋里一窺究竟，理解和支持我們的夢(mèng)想，世界豈不是會(huì)變得像圣經(jīng)里說(shuō)的“到處流淌著牛奶和蜂蜜”那樣美味多滋嗎?那還需要管理學(xué)和管理者干什么?如果真的這樣，管理者們只能更加抱怨這個(gè)讓自己失業(yè)的社會(huì)記著，警察永遠(yuǎn)不要抱怨小偷太狡猾。

再想想，當(dāng)我們?cè)诒粡?qiáng)迫去愛、去迎合自己不愛的人、去做自己不想做的事情時(shí)，又何嘗不會(huì)變得如此虛偽和自私?

沒錯(cuò)，人人都是自私的，私利才是讓人心甘情愿去做事情的根本動(dòng)機(jī)。那么我們?cè)撛鯓幼尡还芾碚弋a(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)呢?在確定正確的做法時(shí)，首先需要從內(nèi)心排除你對(duì)最常見的三種錯(cuò)誤做法的留戀，也就是真正認(rèn)識(shí)到：個(gè)人魅力、權(quán)力和獎(jiǎng)賞這三種常見方式并不能有效解決動(dòng)機(jī)問(wèn)題。

這些方式都有可能改變?nèi)藗兊挠^點(diǎn)，因此也有可能改變?nèi)藗兊男袨榉绞健５恍业氖?，依靠這些輕率的做法解決問(wèn)題是很危險(xiǎn)的，而且無(wú)法長(zhǎng)期維持對(duì)行為動(dòng)機(jī)的影響。

個(gè)人魅力不可靠

實(shí)際上，每天生活中的行為動(dòng)機(jī)都是非常細(xì)微的，基本上從來(lái)不用搞什么領(lǐng)袖氣質(zhì)那一套，也不用準(zhǔn)備什么長(zhǎng)篇大論的臺(tái)詞。盡管如此，認(rèn)為個(gè)人魅力可以有效驅(qū)動(dòng)他人的錯(cuò)誤觀點(diǎn)卻非常普遍。各種圖書和影視節(jié)目都在向觀眾傳達(dá)著這種意識(shí)，讓他們對(duì)其中的光輝形象欽佩不已。例如，在冷戰(zhàn)片《紅潮風(fēng)暴》中，在面對(duì)即將引發(fā)世界大戰(zhàn)的緊急關(guān)頭，丹澤爾·華盛頓扮演的海軍軍官對(duì)潛艇上的無(wú)線電發(fā)報(bào)員就來(lái)了這么一段“慷慨陳詞”。

這個(gè)發(fā)報(bào)員必須修好潛艇上的電臺(tái)并和指揮部聯(lián)系，以確定是否要發(fā)射導(dǎo)彈。如果他失敗，潛艇指揮官就必須在無(wú)法確認(rèn)信息真?zhèn)蔚那闆r下發(fā)射核導(dǎo)彈，造成敵方的報(bào)復(fù)，最終摧毀整個(gè)世界。

幸虧這只是一部虛構(gòu)的電影，如果是在現(xiàn)實(shí)生活中面對(duì)如此之大的壓力，估計(jì)那位倒霉的發(fā)報(bào)員就會(huì)崩潰。實(shí)際上，這項(xiàng)任務(wù)的壓力是如此之大，任何明智的管理者都會(huì)盡自己的一切努力為下屬提供支持。不過(guò)，電影編劇也是人，他們也會(huì)犯基本歸因錯(cuò)誤，把發(fā)報(bào)員塑造成一個(gè)不需要其他人幫助的角色。在電影中，這位發(fā)報(bào)員需要的是行為激勵(lì)。顯然，他沒修好電臺(tái)是因?yàn)樗€有比拯救世界更重要的事情要做。

丹澤爾發(fā)表演說(shuō)，發(fā)報(bào)員深受激勵(lì)，當(dāng)然，觀眾們報(bào)以熱烈掌這便是個(gè)人魅力制造出的戲劇效果。但是，這一幕實(shí)際上和領(lǐng)導(dǎo)術(shù)并無(wú)多少關(guān)系。要想成為有影響力的人，你完全不必煞費(fèi)苦心地去營(yíng)造什么個(gè)人魅力。

正如一個(gè)人單純依靠外包裝打造光環(huán)，在現(xiàn)實(shí)生活中很難得到相濡以沫、互為知己的真愛盡管他們往往會(huì)擁有無(wú)數(shù)單方面追求他們的狂熱粉絲。

權(quán)力強(qiáng)迫更不可靠

當(dāng)然，依靠暴力更不可能得到真愛。

心靈和意志上的改變，源自于人們對(duì)行為意義的深入理解和全新認(rèn)識(shí)。赤裸裸地動(dòng)用權(quán)力去命令別人，這樣做可以支配他們的身體，甚至可以讓他們以新的方式行動(dòng)，但很難讓對(duì)方心悅誠(chéng)服地配合，從而帶來(lái)真正意義上的自發(fā)的、深遠(yuǎn)的行為驅(qū)動(dòng)。

這個(gè)道理看似簡(jiǎn)單，但實(shí)際上很多管理者(無(wú)論是家庭還是企業(yè)的管理者)并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們?cè)诿咳展ぷ骰蛏钪锌傁矚g濫用權(quán)力，以此作為激勵(lì)他人行為的*手段。在使用這一手段時(shí)，他們從來(lái)不做過(guò)多解釋，固執(zhí)地認(rèn)為這才是改變?nèi)藗儗?duì)現(xiàn)有結(jié)果認(rèn)知的最簡(jiǎn)單的做法，即為他們?cè)O(shè)定的痛苦結(jié)果。這種思維方式經(jīng)常表現(xiàn)為以下形式：“你要是不能按時(shí)完成這項(xiàng)工作，就等著被炒魷魚吧!”“你要是再敢跟我頂嘴，整個(gè)暑假都別想出門!”

我們?yōu)槭裁磿?huì)下意識(shí)地迫使別人行動(dòng)? 因?yàn)樵谠u(píng)判他人的行為時(shí)，人們經(jīng)常使用的是品質(zhì)分析法而不是環(huán)境分析法。如果有人給我們帶來(lái)了巨大的痛苦，我們會(huì)認(rèn)為這個(gè)人本質(zhì)就是壞的。他們帶給我們的影響越糟糕，我們對(duì)其性格品質(zhì)的假定就越離譜。我們認(rèn)為這些人天生就是極其自私的，他們甚至以我們的痛苦為樂(lè)，待人冷漠無(wú)動(dòng)于衷已經(jīng)算是他們最好的表現(xiàn)了。最令人討厭的是，我們認(rèn)為他們只能表現(xiàn)出自私的一面，自私就是他們骨子里與生俱來(lái)的品質(zhì)。它不是選擇的結(jié)果，而是內(nèi)心潛在的必然沖動(dòng)。

這種品質(zhì)分析法的影響是顯而易見的。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，個(gè)人絕不會(huì)通過(guò)耐心和長(zhǎng)期忍受的方式來(lái)改變其性格。

但即便我們面對(duì)的是根深蒂固的性格缺陷，就必須使用恫嚇威脅的手段嗎?如果這么想，你就已經(jīng)開始步入歧途了，或者說(shuō)我們應(yīng)當(dāng)把它們視為一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。我們?cè)绞怯X得應(yīng)當(dāng)迫使他人行動(dòng)時(shí)，事實(shí)就越發(fā)證明我們的想法有問(wèn)題。用演員喬治·克斯坦薩(GeorgeCostanza)的話來(lái)說(shuō)就是：“問(wèn)題并不在于對(duì)方，而在我們自己身上。”

必須提醒大家，當(dāng)你感到怒火中燒，很想用權(quán)力或淫威對(duì)他人施加影響時(shí)，腦中必須馬上拉響警報(bào)。如果不能及時(shí)控制這種沖動(dòng)，最后肯定會(huì)付出慘重代價(jià)。

強(qiáng)迫，首先會(huì)損害人際關(guān)系。每當(dāng)我們決定動(dòng)用權(quán)力迫使別人作出改變時(shí)，特別是在我們感到開心或急躁的情況下，這種關(guān)系會(huì)從互相尊重、互相信任為基礎(chǔ)的良性伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)變成需要不斷監(jiān)督對(duì)方的城管和小販之間的關(guān)系;另外并由此營(yíng)造出凄涼孤獨(dú)的工作環(huán)境，同事之間談笑風(fēng)生的場(chǎng)面隨之而去，彼此之間坦誠(chéng)相待解決問(wèn)題的情形不復(fù)存在。

其次，強(qiáng)迫行為會(huì)導(dǎo)致抵抗。當(dāng)我們迫不及待地采用強(qiáng)迫手段影響他人的行為時(shí)，人們會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為，我們這樣做是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他們具有不好的行為動(dòng)機(jī)，認(rèn)為我們不尊重他們。此外，這種做法還會(huì)傳達(dá)出這樣一個(gè)信號(hào)，即我們只在乎自己的目標(biāo)，毫不考慮對(duì)方的目標(biāo)。換句話說(shuō)，這種做法會(huì)破壞安全氛圍。當(dāng)安全感消失之后，對(duì)方馬上會(huì)變得高度自我防御，最后表現(xiàn)為毫無(wú)原則地抵制我們的觀點(diǎn)。

再次，強(qiáng)迫行為缺乏持久影響。20世紀(jì)30年代中期，庫(kù)特·盧因(Kurt Lewin)及其同事展開了一項(xiàng)很有意思的調(diào)查，這項(xiàng)調(diào)查徹底終結(jié)了一個(gè)普遍流傳的觀點(diǎn)，即權(quán)力可以帶來(lái)持久性的結(jié)果。調(diào)查者把受試的管理人員隨意分為三種管理類型，即專制型、不干涉型和民主型。根據(jù)各自被指派的類型，受試者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。不出研究者的預(yù)料，當(dāng)管理者在室內(nèi)時(shí)，專制型(權(quán)力式)管理團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)量最高;與此相反，當(dāng)管理者離開時(shí)，強(qiáng)迫行為下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量*。

也就是說(shuō)，如果人們僅僅是因?yàn)楹ε鹿芾碚卟殴ぷ鞯模敲串?dāng)恐懼感消失時(shí)這種強(qiáng)迫式動(dòng)機(jī)也會(huì)隨之消失。

外部獎(jiǎng)賞也不可靠

事實(shí)上，對(duì)于強(qiáng)迫與處罰手段，現(xiàn)在大多數(shù)管理學(xué)理論研究者和管理者都已經(jīng)持否定觀點(diǎn)，更多的管理者則喜歡用獎(jiǎng)勵(lì)手段去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)所謂的雙贏和快樂(lè)管理。而即便是一些平庸的家長(zhǎng)們也早就意識(shí)到了這種做法的危害性：外部獎(jiǎng)勵(lì)手段并不能解決問(wèn)題，不能代替內(nèi)在驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)改變行為的目標(biāo)。

例如，如果你想讓孩子好好讀書或是喜歡上閱讀，有什么好辦法可以把他們的目光從電視或游戲機(jī)轉(zhuǎn)移到書本上呢?有不少家長(zhǎng)選擇掏錢獎(jiǎng)勵(lì)孩子閱讀，他們的想法很簡(jiǎn)單，只要付錢孩子就愿意讀書，只要孩子們讀起書，他們自然會(huì)喜歡上閱讀。但不幸的是，外部獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)扼殺內(nèi)心的滿足感，這些孩子讀書的目的是得到零花錢，而不是為了閱讀本身。因此，一旦你不再支付現(xiàn)金，他們馬上就會(huì)丟掉書本。

與此類似，如果你一直使用某種獎(jiǎng)勵(lì)方式鼓勵(lì)人們?nèi)プ霰緛?lái)就是他們份內(nèi)的事，希望這樣能讓結(jié)果組合變得更好，這種做法其實(shí)很危險(xiǎn)，因?yàn)樗鼤?huì)破壞甚至摧毀這件工作帶來(lái)的內(nèi)心滿足感，而且會(huì)把人們的注意力從工作本身的合理原因轉(zhuǎn)移到其外部獎(jiǎng)勵(lì)條件上去。當(dāng)管理者長(zhǎng)期使用這種做法時(shí)，外部獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人們混淆工作的真正目的。因此，一般認(rèn)為，特別的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)留給特別的工作表現(xiàn)，而不是隨便用。

由于人的自私性，當(dāng)任務(wù)對(duì)員工缺乏動(dòng)力時(shí)，盲目依靠權(quán)力、獎(jiǎng)懲資源的擴(kuò)大和個(gè)人魅力的包裝，并不能持續(xù)、有效提高執(zhí)行力。

事實(shí)上， 權(quán)力、獎(jiǎng)賞和個(gè)人魅力等方式上的問(wèn)題并不在于它們根本無(wú)效，也不在于這些手段不應(yīng)當(dāng)被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來(lái)就應(yīng)該完成的任務(wù)上。他不知道實(shí)際上還有更好的方法激勵(lì)他人的行為。

仔細(xì)觀察那些在同事和家人眼中公認(rèn)的善于處理問(wèn)題的高手，會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們總是通過(guò)改變他人觀點(diǎn)的方式來(lái)改變其行為。這些人其實(shí)都明白，靠行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或提供獎(jiǎng)勵(lì)的方式，確實(shí)能在短期內(nèi)和淺層次上鼓勵(lì)人們行動(dòng)。但他們更加清楚的是，通過(guò)對(duì)個(gè)人、社會(huì)和結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面進(jìn)行探索，一定可以找到更好地激勵(lì)他人行動(dòng)的因素。

這些因素，其實(shí)就是和任意特定行為相關(guān)的自然結(jié)果。例如，“如果你無(wú)法有效地控制糖尿病，以后很可能會(huì)被截肢!”這就是錯(cuò)誤行為的自然結(jié)果，告知這個(gè)結(jié)果足夠了，而沒必要和病人說(shuō)：“如果你繼續(xù)吃糖就關(guān)禁閉!”這反而會(huì)讓人產(chǎn)生逆反心理。

這就像很多家長(zhǎng)看到女兒喜歡上了一個(gè)不值得喜歡的人，便粗暴地說(shuō)：如果你和他好，就不認(rèn)你這個(gè)女兒，結(jié)果反而促成了很多私奔。華人經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常曾說(shuō)：突破規(guī)定限制，是每個(gè)人本能的欲望沒錯(cuò)，當(dāng)一個(gè)人在“游客止步”的地方看到一處普通的風(fēng)景，很有可能獲得比在常規(guī)旅游區(qū)看到的奇特風(fēng)景更大的快感!

首先要設(shè)法揭示“自然結(jié)果”

我們的社會(huì)行為會(huì)涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個(gè)人，也可以是數(shù)百萬(wàn)人?？梢哉f(shuō)，結(jié)果組合便是由系列事件構(gòu)成的，在這些結(jié)果中有一個(gè)名為“自然結(jié)果”的子集，它是不受任何權(quán)威力量影響?yīng)毩⒋嬖诘?。與此對(duì)應(yīng)，帶來(lái)這種結(jié)果的解決方式不需要任何強(qiáng)迫、武斷決定或個(gè)人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯(cuò)誤行為，老板不用再動(dòng)輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因?yàn)?，自然結(jié)果不但總是存在，而且永遠(yuǎn)都是潛在的激發(fā)行為動(dòng)機(jī)的方式。

當(dāng)然，結(jié)果會(huì)自然發(fā)生，但有時(shí)卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長(zhǎng)期影響而短期無(wú)法覺察;另一種自始至終悄無(wú)聲息地出現(xiàn)，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因?yàn)轱嬘盟畣?wèn)題還是家族遺傳或者外部輻射導(dǎo)致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因?yàn)榇鲈蜻€是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對(duì)方盡早清楚地認(rèn)清他們自己無(wú)法看到(或記起)的結(jié)果，具體有以下五種做法：

員工激勵(lì)口號(hào)第一，闡述當(dāng)前價(jià)值。在和對(duì)方分析、探討各種行為結(jié)果時(shí)，應(yīng)注意對(duì)對(duì)方來(lái)說(shuō)最核心的價(jià)值，即他們最關(guān)注什么?這才是你能發(fā)揮*影響力的地方。接下來(lái)，應(yīng)當(dāng)幫助對(duì)方了解這樣一個(gè)事實(shí)，即你的提議可以讓他們更好地實(shí)現(xiàn)自己期望的價(jià)值。只要你能營(yíng)造出足夠的安全氛圍，就可以開誠(chéng)布公地和對(duì)方探討各種價(jià)值問(wèn)題。舉個(gè)有些粗暴的例子，醫(yī)生是如何勸說(shuō)已經(jīng)做過(guò)兩次胃旁路手術(shù)卻繼續(xù)暴飲暴食的患者?“老兄，你的飲食習(xí)慣真的該改改了，否則你的老婆會(huì)屬于你的情敵，孩子也會(huì)被他虐待。你有沒有關(guān)注過(guò)這個(gè)問(wèn)題呢?”

闡述和衡量當(dāng)前價(jià)值的一個(gè)最直接手段，是聯(lián)系當(dāng)前的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然一開始就討論獎(jiǎng)勵(lì)并不是最好的方式，但最后你還是會(huì)和對(duì)方談到獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題。這樣做可以讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到滿足特定期望給自己帶來(lái)的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風(fēng)險(xiǎn)下降等。

員工激勵(lì)口號(hào)第二，衡量短期收益和長(zhǎng)期損失。向?qū)Ψ秸f(shuō)明短期享受和長(zhǎng)期問(wèn)題之間必然存在的聯(lián)系。例如：“要是你繼續(xù)看電視不去寫作業(yè)，成績(jī)就會(huì)越來(lái)越差，以后沒法進(jìn)入好學(xué)校，沒法找到好工作，就會(huì)永遠(yuǎn)也開不上自己的保時(shí)捷。”

員工激勵(lì)口號(hào)第三，突出長(zhǎng)期利益。這一點(diǎn)也是撫養(yǎng)子女或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時(shí)比較常見的問(wèn)題，同時(shí)也是衡量終生成就的*指標(biāo)。如果人們可以忍受當(dāng)前面對(duì)的小困難，為了實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)放棄眼前的享受或回報(bào)，那他們的生活必將越來(lái)越美好(減肥、學(xué)習(xí)等活動(dòng)莫不如此)。曾有研究者在每個(gè)孩子面前放一塊軟糖，告訴他們自己要出去一會(huì)兒，如果回來(lái)的時(shí)候他們沒有吃掉糖果，便會(huì)得到另一塊軟糖作為獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過(guò)多年跟蹤調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)那些能夠忍受誘惑等待自己回來(lái)的孩子在人生道路上取得的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那些馬上把糖果吃掉的孩子，無(wú)論從哪個(gè)角度對(duì)比，結(jié)果都是如此。因此，為了幫助對(duì)方堅(jiān)持正確的行為，你必須打消他們對(duì)短期利益的過(guò)度渴望，讓他們學(xué)會(huì)關(guān)注長(zhǎng)期利益。

員工激勵(lì)口號(hào)第四，祭出潛在受害者。這一招也許最能取得普遍效果，卻也最容易被忽視。正如當(dāng)你替別人帶小孩，往往比帶自己孩子更緊張(如果把人家孩子磕著了，你的壓力往往會(huì)比自己孩子磕著更大)，描述某種錯(cuò)誤行為對(duì)他人造成的意料之外的難以預(yù)見的不利影響，往往能創(chuàng)造更大的責(zé)任動(dòng)機(jī)。例如，在家庭生活中，父母可以說(shuō)：“露易絲，你知道嗎，當(dāng)你拿弟弟的體重開玩笑時(shí)，他躲在房間里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去傷害他的，對(duì)吧?”在工作場(chǎng)合中，管理者會(huì)謹(jǐn)慎但明確地指出錯(cuò)誤做法對(duì)公司各方帶來(lái)的結(jié)果：“看，你的失誤導(dǎo)致大家都得放棄休息加班，患高血壓的老板已經(jīng)兩天沒合眼了……”

員工激勵(lì)口號(hào)第五，利用第三方的觀點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，無(wú)論從法律效力還是說(shuō)服力上，第三方觀點(diǎn)的權(quán)威性經(jīng)常都是當(dāng)事人不能比的。利用第三方觀點(diǎn)有兩種基本方式：請(qǐng)第三方人士來(lái)與對(duì)方交流;說(shuō)明某個(gè)特定行為的社會(huì)影響，可以描述某個(gè)人的行為在其他人眼中的看法，例如：“很多人都覺得，看起來(lái)你好像并不在乎整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)”，“喬布斯最喜歡的員工，就是A那種類型的(前提是對(duì)方是喬布斯的粉絲而非鄙視者)”。

記住，在談及我們的經(jīng)歷時(shí)，我們的個(gè)人看法總是片面的。因此，你必須幫助對(duì)方學(xué)會(huì)從另一個(gè)角度觀察自己的行為。

另外需要記住的是，無(wú)論采用什么手段，在努力說(shuō)明行為結(jié)果時(shí)，必須保持對(duì)話的順利進(jìn)行，讓交談雙方的信息以坦率自然的方式持續(xù)性流動(dòng)。

必要時(shí)也必須使用處罰措施

有時(shí)管理者嘗試了各種更“科學(xué)”的手段，但仍無(wú)濟(jì)于事，這時(shí)就不得不考慮采用大棒手段來(lái)懲罰對(duì)方的錯(cuò)誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對(duì)方所做的事需要立即采取行動(dòng);從管理者角度，對(duì)方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威;在解釋了行為的結(jié)果，已經(jīng)進(jìn)行過(guò)多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對(duì)你們達(dá)成的協(xié)議熟視無(wú)睹。面對(duì)這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險(xiǎn)方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)牢記以下幾點(diǎn)：

第一，掌握足夠信息。如果在處罰對(duì)方時(shí)，你并不清楚他們過(guò)去的背景和行為細(xì)節(jié)，你應(yīng)當(dāng)解釋他們的做法有何錯(cuò)誤之處，聲明準(zhǔn)備對(duì)他們進(jìn)行處罰，然后再回頭解決問(wèn)題。接下來(lái)，你必須和熟悉情況的專業(yè)人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問(wèn)題就勒令對(duì)方停薪留職，回家閉門思過(guò)，最后卻發(fā)現(xiàn)他們的錯(cuò)誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說(shuō)話不算話，又該如何收?qǐng)瞿?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時(shí)父母必須做到言行一致。

第二， 注意態(tài)度。處罰某人是為了改變對(duì)方的錯(cuò)誤行為，而不是為了打擊對(duì)方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂(lè)。為此應(yīng)當(dāng)保持嚴(yán)肅的語(yǔ)氣，說(shuō)明按照規(guī)定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂(lè)事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執(zhí)法者，但這*不是什么值得沾沾自喜的勝利。

第三，說(shuō)明下一步。在向?qū)Ψ浇忉屽e(cuò)誤行為造成的結(jié)果時(shí)，注意說(shuō)明如果對(duì)方繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果。向其說(shuō)明下一階段的行為結(jié)果，有助于讓對(duì)方了解事實(shí)并產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)，還能消除誤解，免得當(dāng)員工接到意外的處罰時(shí)抱怨：“沒人跟我說(shuō)過(guò)這樣做會(huì)被公司開除啊!”

第四，一視同仁。在處罰員工時(shí)，注意不要偏袒某個(gè)人。如果某個(gè)員工的某個(gè)行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發(fā)生在別的員工身上時(shí)你并不在意，這種做法很不公平。當(dāng)你對(duì)某人實(shí)施處罰時(shí)，其他人首先關(guān)注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實(shí)程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。

第五，在堅(jiān)持一視同仁的原則時(shí)，另一個(gè)關(guān)鍵是面對(duì)壓力不要退縮。你一定要按照規(guī)定完成處罰，不能因?yàn)閷?duì)方的反抗或者外部的干預(yù)而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會(huì)給人們留下色厲內(nèi)荏的印象。

避免將對(duì)話與威脅錯(cuò)位

我們之所以稱處罰手段在“必要”時(shí)才能使用，因?yàn)樗兄豢蓮浹a(bǔ)的“負(fù)能量”。而也正是因?yàn)槿魏胃呙鞯墓芾碚叨加斜黄仁褂眠@個(gè)手段的時(shí)候，所以任何人都會(huì)對(duì)管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經(jīng)常會(huì)把“自然結(jié)果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結(jié)果和威脅對(duì)方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。

而且，管理者本身在執(zhí)行中也會(huì)使得這個(gè)界限發(fā)生錯(cuò)位，這主要源于管理者動(dòng)機(jī)的不正確。比如你的動(dòng)機(jī)是懲罰對(duì)方，或者是以描述他人錯(cuò)誤行為的可怕后果為樂(lè)，討論自然就會(huì)變成威脅對(duì)方。而正確的動(dòng)機(jī)應(yīng)當(dāng)是以一種互惠的方式解決問(wèn)題，除此之外的做法都會(huì)導(dǎo)致對(duì)方陷入沉默或暴力應(yīng)對(duì)的結(jié)果，而不是積極順從地配合你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

當(dāng)你的動(dòng)機(jī)是正確的，而對(duì)方把你對(duì)行為的結(jié)果誤解為一種威脅時(shí)，這兩種行為之間的界限也會(huì)變得模糊。例如：“要是你無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)，為保證不出問(wèn)題我們以后只會(huì)向你分配相關(guān)度較低的工作。”這句話就有問(wèn)題，聽起來(lái)有些像個(gè)人攻擊，也有些像工作威脅。

盡管你讓對(duì)方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗(yàn)是以前的領(lǐng)導(dǎo)留給他們的，在這種情況下無(wú)論你怎樣改善自己的技巧或態(tài)度都無(wú)濟(jì)于事，他們還是會(huì)認(rèn)為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對(duì)方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來(lái)交談，重申你的明確目標(biāo)，以此來(lái)重建安全氣氛。

此時(shí)，你首先要告訴對(duì)方你的目標(biāo)是為了解決一個(gè)重要問(wèn)題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結(jié)果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對(duì)方把你對(duì)自然結(jié)果的分析視為威脅，你應(yīng)當(dāng)將其視為一個(gè)安全問(wèn)題，馬上著手進(jìn)行恢復(fù)。

恢復(fù)安全另一個(gè)必要手段是互相增加了解。有時(shí)你本人都搞不清楚其個(gè)人行為會(huì)帶來(lái)怎樣的結(jié)果，或者并不明白對(duì)方為什么如此難以驅(qū)動(dòng)(其實(shí)他很清楚這個(gè)做法的自然結(jié)果)。當(dāng)對(duì)方陳述問(wèn)題時(shí)他們或許知道一些你并不了解的內(nèi)情。例如：“是啊，我們可以按你說(shuō)的去增加工作量，可就怕割草機(jī)吃不消。”在討論問(wèn)題結(jié)果的過(guò)程中，你的看法也可能發(fā)生改變?；蛟S到了最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己原來(lái)的要求不對(duì)，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。

所以，以上說(shuō)的交流自然結(jié)果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級(jí)。