領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有哪些風(fēng)格類型

領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績？應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的*表現(xiàn)？這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會更好。

合益集團(tuán)（Hay）進(jìn)行了一項調(diào)研，從全球范圍的2萬名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。

研究結(jié)果顯示，企業(yè)高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，但是其中只有四種會對組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對不同情況時，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型的六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺，人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價值觀，對組織沒有忠誠度。

鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會起到重要的作用。

例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購等危急情形時，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風(fēng)格也會起作用。但是，如果僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，以此激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。

雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認(rèn)為是自高自大，只會紙上談兵。

三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之親和型

親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，使員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。在這種輕松的組織氣氛中，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨使用。一味進(jìn)行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之民主型

民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是它對組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)的原因。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會要求下屬進(jìn)行無休止的會議，不厭其煩地交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識變得遙遙無期。這會讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時甚至?xí)觿∶芎蜎_突。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織*發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時，這種風(fēng)格效用方能得到*體現(xiàn)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個十分遠(yuǎn)大而難以實現(xiàn)的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)公司愿景。

當(dāng)然，在員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。

五、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。

領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果改進(jìn)后仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該可以有效提升組織的業(yè)績，但事實并非如此。

實際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，而是希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至?xí)J(rèn)為：“如果需要我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會嚴(yán)重受損。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨使用。

六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型之輔導(dǎo)型

研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率*。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。

輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。

與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力，采用這種風(fēng)格往往會適得其反。實際上，很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識到這種風(fēng)格的正面影響，并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競爭力之一。

最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗，而有些人則依靠直覺。

擴(kuò)充你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時機(jī)，對這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來太做作”。

這樣的想法是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，召集具備領(lǐng)導(dǎo)者所缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團(tuán)隊成員。

此外，還有一種我更加推崇的方法讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心?；蛟S你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

破解領(lǐng)導(dǎo)力的謎題

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像*球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。

原標(biāo)題：《這6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，采用的越多，組織業(yè)績越強(qiáng)！》作者：丹尼爾·戈爾曼