一、集團(tuán)管控與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的關(guān)系
跨國公司的產(chǎn)生，對公司治理尤其是企業(yè)集團(tuán)管控提出了新的挑戰(zhàn)。由多個(gè)公司發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)，連接不同公司的紐帶多種多樣，如資本(產(chǎn)權(quán))、技術(shù)、產(chǎn)品、契約等。根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，可將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同的公司劃分為母公司、子公司、分公司等。根據(jù)西方公司治理理論，母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸，是企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的在公司層面延續(xù)。集團(tuán)管控就是在公司治理的視角下，依據(jù)委托代理理論，通過組織、制度方面的創(chuàng)新完善，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的控制力、防范風(fēng)險(xiǎn)、提升價(jià)值的重要管理活動(dòng)。
對大型集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管控及其重要。集團(tuán)管控方面出現(xiàn)漏洞，給企業(yè)集團(tuán)造成的打擊常常是毀滅性的。集團(tuán)管控模式的沒有優(yōu)劣之分，只要能提高企業(yè)集團(tuán)的效益益與效率，提升企業(yè)價(jià)值，適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的管控模式。管控模式主要分為三種：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營管控。
戰(zhàn)略管控是統(tǒng)分結(jié)合型的：一方面企業(yè)集團(tuán)在整體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金等方面實(shí)行統(tǒng)一管理；另一方面，企業(yè)集團(tuán)對給予下屬企業(yè)較多的運(yùn)營自主權(quán)?？偛抗δ苤饕袘?zhàn)略計(jì)劃制定，財(cái)務(wù)，集團(tuán)控制，資源配置等。
財(cái)務(wù)管控關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果、投資回報(bào)率、紅利或資金回收，總部功能主要有融資，法律或收購事項(xiàng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)及參股管理等。運(yùn)營管控模式下，總部功能體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定、集中采購，生產(chǎn)協(xié)調(diào)，市場營銷，科研，管理者隊(duì)伍，財(cái)務(wù)等各個(gè)方面。
可以看出，無論采用那一種管控模式，集團(tuán)管控的重點(diǎn)都體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、控制、集中、資金等幾個(gè)方面。在集團(tuán)管控框架中，財(cái)務(wù)方面的管控發(fā)揮著不可替代的重要作用，構(gòu)成了控制力的核心。
二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀
第一，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。部分企業(yè)集團(tuán)，是在政企分離、國有企業(yè)改革、行業(yè)部門整合等過程中形成的，行政手段參與較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據(jù)出資人的身份，而更多的是依賴于對傳統(tǒng)行政權(quán)力的隱性延續(xù)，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實(shí)，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。
其次，行政色彩濃厚，權(quán)力分配存在難題。一種情況是高度集權(quán)，戰(zhàn)略制定、重大財(cái)權(quán)、日常經(jīng)營決策權(quán)與財(cái)務(wù)管理權(quán)等全部集中在母公司；另一種情況是極端分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司從形式上看具備了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但在事實(shí)上，子公司又有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，許多重要決策事項(xiàng)是在子公司決策之后，才到母公司進(jìn)行備案，母公司只是集團(tuán)信息匯總與統(tǒng)計(jì)的中心而已。
最后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的體系尚不完善。一方面，未能構(gòu)建起和企業(yè)集團(tuán)管理相互適應(yīng)的新型財(cái)務(wù)管理體制。主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩，組織結(jié)構(gòu)、管控體系、業(yè)務(wù)流程、制度體系有待進(jìn)一步調(diào)整完善。另一方面，監(jiān)督約束機(jī)制不完善，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部又缺乏完整的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制。
三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控適用的主要模式
現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立法人企業(yè)較多，管理鏈條較長，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營較為普遍，內(nèi)部財(cái)務(wù)資源十分復(fù)雜，實(shí)施財(cái)務(wù)管控難度較大。根據(jù)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異，可將財(cái)務(wù)管控分為集權(quán)型、分權(quán)型、融合型等模式。
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式這種模式下，實(shí)施對下屬分公司和子公司集權(quán)式管理。對下屬分公司、子公司的全部經(jīng)營管理決策實(shí)現(xiàn)集中與統(tǒng)一，子公司缺乏財(cái)務(wù)決策權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部決策都由集團(tuán)總部制定，能充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效，應(yīng)通過采用資金集中管理，能有效降低綜合資金成本，合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過人力資源、全面預(yù)算、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等手段，充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息資源，實(shí)現(xiàn)機(jī)制健全、內(nèi)部控制完善、決策依據(jù)充分、資源配置優(yōu)化等效果。其缺點(diǎn)在于不利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性與主動(dòng)性。
例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個(gè)全面，三個(gè)集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中來達(dá)到集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動(dòng)力。
案例分析
視野咨詢：大財(cái)務(wù)管理咨詢通過分析魯商集團(tuán)的集權(quán)型的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，,具體做法是：
1，通過引進(jìn)了浪潮GS集中式財(cái)務(wù)管理軟件，,全集團(tuán)實(shí)行了“一套帳管理”，所有的二級及以下企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全部集中在集團(tuán)的主服務(wù)器上；
2，通過信息化系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)共享中心、全面預(yù)算管理、資金集中管理為切人口，對整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營和管理進(jìn)行串連整合；
3，推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派、財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向集團(tuán)述職；完善內(nèi)部控制體系。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式企業(yè)集團(tuán)總部的保留對下屬子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)審批權(quán)，下屬子公司享有日常財(cái)務(wù)決策權(quán)，但需將決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式能充分發(fā)揮下屬公司、積極性，有助于提高決策的質(zhì)量和速度，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)也很明顯，該模式下總部難以統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，在下屬公司利與企業(yè)集團(tuán)的整體不一致時(shí)，會(huì)導(dǎo)致下屬公司會(huì)因追求自身利益而損害公司總體利益的情況出現(xiàn)，給企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整體發(fā)展造成不便。
(三)融合型財(cái)務(wù)管控模式這種模式是集權(quán)型和分權(quán)型相互結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管控模式，即集權(quán)下的分權(quán)?？偛拷y(tǒng)一制定管理制度體系，下屬公司可結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。但融合型財(cái)務(wù)管控模式得集權(quán)和分權(quán)的度比較難以把握，一旦過于強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，就會(huì)造成分權(quán)過度；反之，一旦過于注重集團(tuán)總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經(jīng)營權(quán)，就會(huì)導(dǎo)致集權(quán)過度。
轉(zhuǎn)載：http://malashangbang.com/zixun_detail/5323.html