中國的民營公司正在快速全球化。尤其在*市場，2014年民營企業(yè)的投資金額占中國對美投資總額的76%。也就是說，中國的民營公司是在*市場做生意的中國公司主力軍。2015年這一趨勢將更加明顯，中國民營企業(yè)在全世界范圍的影響力進一步增強。
作為市場導向的民營企業(yè)，越來越多的將業(yè)務拓展方向，主要選擇在海外。面對國內(nèi)產(chǎn)能的飽和，以及房地產(chǎn)下行帶來的壓力，海外市場成為他們的重要選擇。
有一個中國民營公司，在*并購一家公司。各位，試想如果是你，你怎么整合操作？
這個公司的整合操作模式是這樣的。
第一是，用原來的高管團隊，我不解聘；
第二是，我能使高管團隊有更高的收入。很簡單，中國公司經(jīng)常用的方式就是與利益掛鉤。對于高管，你經(jīng)營管理，利潤提高可以分成，以此增加高管團隊的積極性；
第三是，整合并購的公司業(yè)務。將虧損和沒有盈利的加拿大業(yè)務賣掉，哪項掙錢，我賣掉以后，放在盈利的業(yè)務和項目上。
如此之后，只用了3個季度這樣短的時間，收入有了75%的提高。所以，中國的民營公司不要低估了你的能力。
中國的民營公司，為什么很多選擇海外發(fā)展？因為，今天的民營公司，只有三條路可以選擇，轉(zhuǎn)型升級、海外發(fā)展、死亡。
第一是轉(zhuǎn)型升級，尤其是提升你的技術(shù)含量。有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)沒有創(chuàng)新，往往利潤太低。選擇在境外設立研發(fā)中心，就是一條升級之路。
第二是海外發(fā)展；
第三就是死亡。
死亡，就是企業(yè)生存有困難。你可以選擇，被動的死。我經(jīng)營不下去了，我關(guān)門了事，減少負擔。還有一種死，是主動的死。我現(xiàn)在，就把企業(yè)賣掉。這要比將來被動關(guān)門，主動的多。那么如何包裝自己，把自己賣掉？賣出一筆好價錢，這就需要專業(yè)包裝，以體現(xiàn)高性價比。賣掉以后，你再重整旗鼓，那多好啊。所以，主動的死，不一定是壞事。
英國一家權(quán)威機構(gòu)，這樣看待中國的中小企業(yè)。所謂中小企業(yè)，就是員工人數(shù)在20至2000人，年收入在2000萬元人民幣至4億元人民幣（320萬美元至6440萬美元）。
按這個模式來定義的中國中小企業(yè)，2015年第一季度的利潤，55.6%利潤沒有增長或者下滑，利潤增長的只有42.2%。也就是說，今年第一季度中國中小企業(yè)利潤增長只有42.2%。各位，你的公司利潤是否增長？
中小公司，為什么只有上面所談的三條路可以走？數(shù)據(jù)可以告訴各位，過去兩年，中國的中小公司業(yè)務轉(zhuǎn)型比例。77.8%進入了新的業(yè)務領域，這證明原來的主業(yè)不掙錢，或者虧損。28.9%投資于核心業(yè)務以外的新領域，4.4%完全退出過去的業(yè)務，轉(zhuǎn)向新的行業(yè)。
我原來是做玻璃的，現(xiàn)在我去做房地產(chǎn)；我原來是做食品的，現(xiàn)在卻去投資IT。77.8%進入新的領域說明，企業(yè)的主業(yè)經(jīng)營困難。
我們用全球化視野，看看還有什么，值得我們?nèi)タ紤]。
企業(yè)全球化面臨的風險和挑戰(zhàn)，這是中國公司普遍存在的問題。正因為我們國際業(yè)務很少，所以我們經(jīng)驗不足。
國際市場并不是一片藍海，其與國內(nèi)市場一樣充滿競爭、風險與挑戰(zhàn)。同時，國內(nèi)企業(yè)由于國際市場運營經(jīng)驗不足，對市場和非市場風險認識和防范不足，將導致危機事件、整合不利以及投資失敗的事件的發(fā)生。因此，走出去和準備走出去的企業(yè)，應該做好充分的準備，迎接走出去的挑戰(zhàn)。
我們不要走向兩個極端，海外市場也并不都是陷阱。應該辯證的看待，既要把握風險，又要抓住機遇。也就是我們經(jīng)常說的那句話，不必因噎廢食。
但我們對風險的認識，是我們把握機遇的基礎。就像我們買股票，你買入這個股票，都不知道這個公司做什么的，那就談不上控制風險。
我們來談一個交易前后知識產(chǎn)權(quán)陷阱案例。有一家中國公司，看中賣方的關(guān)鍵知識產(chǎn)權(quán)。交易后才發(fā)現(xiàn)，賣方只擁有使用權(quán)，所有權(quán)不在這家公司，而在第三方公司。賣方向第三方，每年支付使用費。
中方與賣方付款交易后，賣方使用知識產(chǎn)權(quán)的所有者-第三方公司，在簽約第二天，面對中國新老板，宣布知識產(chǎn)權(quán)使用費漲價一倍。這些風險都應該是在簽約之前控制的，而不是簽約之后。
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