轉(zhuǎn)型惟艱，房企必定承受轉(zhuǎn)型陣痛
房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，說起來容易，做起來卻很難。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)典型的重資產(chǎn)配置的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其轉(zhuǎn)型勢必會(huì)經(jīng)歷一個(gè)劇烈的陣痛期。
房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型難。難在什么地方？
行業(yè)巨頭們無疑是最早轉(zhuǎn)型的一批。那些在樓市順境時(shí)曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨的大型房企，在謀求轉(zhuǎn)型上也是做得風(fēng)生水起，動(dòng)作頻頻。經(jīng)歷了2008年樓市“寒冬期”、2011年“低迷期”和2014年“調(diào)整期”的地產(chǎn)巨頭如萬科、萬達(dá)、恒大等，在轉(zhuǎn)型上早已開始四面出擊，玩跨界，玩整合，向互聯(lián)網(wǎng)和金融、保險(xiǎn)等領(lǐng)域延伸，進(jìn)軍海外市場，涉足養(yǎng)老、旅游、社區(qū)商業(yè)、體育、文化、環(huán)保、醫(yī)療、美容、健康、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)、礦山能源，甚至快消品（如恒大冰泉），等等，不一而足。
然而，房企轉(zhuǎn)型并非一片坦途。目前還只能用“曙光初現(xiàn)”來描述，距離成功似乎還很遙遠(yuǎn)，已經(jīng)成功的更是鳳毛麟角。除了萬科的社區(qū)商業(yè)、萬達(dá)的文化旅游、恒大的體育等業(yè)務(wù)外，即便是像恒大這樣的巨頭，其“冰泉”項(xiàng)目采取猛砸資金、高舉高打、狂轟濫炸的市場掠奪策略，今年也招來“虧損”的話題熱議。再如，國內(nèi)最早一批上市的房地產(chǎn)公司之一、上市已長達(dá)21年的綠景控股，2009年以來就一直在虧損和微利之間徘徊。該公司最近四年3次嘗試業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括資產(chǎn)重組和置換、進(jìn)軍商用物業(yè)和礦業(yè)等均未成功，目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于幾無項(xiàng)目開發(fā)的停滯狀態(tài)。進(jìn)退兩難之中，公司開始剝離不良資產(chǎn)，注銷了多家房地產(chǎn)子公司，并表示要加快退出房地產(chǎn)。正所謂：覆巢之下，安有完卵？
大品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型尚且如此，中小型房企轉(zhuǎn)型就更為艱難。最近兩年，因盲目轉(zhuǎn)型，貿(mào)然涉足自己并不熟悉的領(lǐng)域而折戟沉沙、公司關(guān)門、老板跑路甚至跳樓的新聞時(shí)有耳聞。深入分析，中小房企轉(zhuǎn)型之難，主要表現(xiàn)在：在房地產(chǎn)主業(yè)上，優(yōu)勝劣汰規(guī)律的作用下，中小房企的競爭劣勢更為明顯：一方面，資金實(shí)力有限，拿地艱難，對好地塊只能望洋興嘆，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張受到限制；高地價(jià)導(dǎo)致的高房價(jià)下，項(xiàng)目運(yùn)營成本高，利潤空間不斷被擠壓，而中小房企又難以獲得像萬科、恒大、碧桂園那樣“項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化”操作帶來的規(guī)模效益；市場上有限的購房需求又被大品牌房企所吸引。另一方面，轉(zhuǎn)型進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，中小房企同樣面臨更為艱巨的挑戰(zhàn)──“軟件”和“硬件”上的。“軟件”包括新業(yè)務(wù)需要新的戰(zhàn)略思維和決策，企業(yè)組織架構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整，新領(lǐng)域新項(xiàng)目需要新的強(qiáng)大的項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入新市場的品牌軟實(shí)力，新業(yè)務(wù)的客戶開發(fā)與維護(hù)能力等；“硬件”則包括資本實(shí)力，新業(yè)務(wù)的運(yùn)作規(guī)模、覆蓋的市場范圍等。
巨大的壓力和困難，有的房企老總發(fā)出“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死”的無奈感慨。
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