企業(yè)管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)

模塊一：實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的管理會(huì)計(jì)體系
1、挑戰(zhàn)與機(jī)遇：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、存在的問題、危機(jī)就在眼前、危機(jī)與機(jī)遇并存。
2、轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景：宗旨、職責(zé)、藍(lán)圖、態(tài)度決定一切
3、管理會(huì)計(jì)體系：財(cái)務(wù)管理體系的成功要素、基于價(jià)值的管理、矩陣式財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)一體化核算。
4、控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)制度、資金集中管理。
5、優(yōu)化會(huì)計(jì)核算：管理和控制營(yíng)運(yùn)信息、財(cái)務(wù)信息與營(yíng)運(yùn)信息的集成、
  如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算方案、為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起最終的責(zé)任。
6、決策支持和增值：要真正的經(jīng)營(yíng)分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持需要的復(fù)合型人才、業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專業(yè)水準(zhǔn)。
7、財(cái)務(wù)職能的管理：財(cái)務(wù)職能KPI指標(biāo)、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的制訂、財(cái)務(wù)職能的組織架構(gòu)。
8、建設(shè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)主管新的角色和定位、財(cái)務(wù)職能的知識(shí)管理、CRG崗位評(píng)估方法、如何建立財(cái)務(wù)專業(yè)人才序列。
模塊二：改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有效途徑—-財(cái)務(wù)分析和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)
1、透視財(cái)務(wù)報(bào)表：資產(chǎn)比負(fù)債更可怕、損益表的業(yè)務(wù)邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
2、流動(dòng)性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率、如何有效地管理現(xiàn)金周期、財(cái)務(wù)靈活性評(píng)估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價(jià)值評(píng)估的*指標(biāo)、案例分析：1996，聯(lián)想崛起的奧秘。
3、獲利能力分析：毛利變動(dòng)分析、費(fèi)用的性質(zhì)與動(dòng)因、SG&A費(fèi)用率：企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)、收入來源表：算清公司成長(zhǎng)帳。
4、 提升業(yè)績(jī)的途徑：財(cái)務(wù)杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報(bào)酬率的衡量、如何通過財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的成長(zhǎng)空間。
模塊三：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1、成本動(dòng)因：案例分析—《尋找“利潤(rùn)”殺手》、找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)量、導(dǎo)致了成本耗費(fèi)、作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對(duì)成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2、作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動(dòng)分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本。變動(dòng)成本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負(fù)荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。
3、 目標(biāo)成本法：案例分析—《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)、目標(biāo)成本法的流程、
目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。
4、作業(yè)預(yù)算法：案例分析—《從作業(yè)活動(dòng)開始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用、成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性、固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施。
5、客戶盈利性：案例分析—《兩個(gè)“相同”的客戶》面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī)，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價(jià)、價(jià)值命題：“販賣”還是“價(jià)值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因。
6、作業(yè)定價(jià)法：案例分析
—《與客戶雙贏》作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實(shí)現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價(jià)決策。
7、精益思維：價(jià)值鏈分析案例分析
—《重組價(jià)值鏈》作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的Levis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38、6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個(gè)案例之后揭曉。價(jià)值鏈成本分析步驟、價(jià)值鏈分析的運(yùn)用、對(duì)提升收益問題的理解。
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場(chǎng)、尤其是*市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)
模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1、戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán)。
2、平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡概述、平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果、戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)、平衡計(jì)分卡的框架、財(cái)務(wù)維度、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性、關(guān)注創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵因素、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑、不同產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶維度、客戶價(jià)值的基本模型、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶、親密、不同客戶價(jià)值方案的客戶目標(biāo)、戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價(jià)值鏈。
3、 從戰(zhàn)略到預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷、超預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過程、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的銜接。
4、 從戰(zhàn)略到績(jī)效：績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性、傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因、平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務(wù)單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責(zé)。
講師介紹：左老師
世界500強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家
資深財(cái)務(wù)管理顧問
財(cái)務(wù)師資網(wǎng)財(cái)務(wù)專家
企業(yè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理專家
國(guó)際財(cái)務(wù)管理專家
先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控體系專家
左老師曾任拜耳醫(yī)藥保健有限公司(Bayer)財(cái)務(wù)高管、IBM控股的北京工廠財(cái)務(wù)經(jīng)理、IBM中國(guó)總部?jī)?nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)部門負(fù)責(zé)人、高級(jí)財(cái)務(wù)分析師。對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)和控制程序有深刻理解，精通SAP系統(tǒng)成本結(jié)算和財(cái)務(wù)分析，擅長(zhǎng)幫助企業(yè)建立內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系、財(cái)務(wù)分析體系及預(yù)算管理體系，十二年跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)及管理工作經(jīng)歷，使得他擁有了豐富的預(yù)算管理，財(cái)務(wù)分析，成本控制的授課與咨詢經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)任IBM大中華區(qū)西部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)，慧婕財(cái)務(wù)工作室首席內(nèi)部控制專家講師，《首席財(cái)務(wù)官》雜志社高級(jí)顧問；*財(cái)經(jīng)大學(xué)管理會(huì)計(jì)研究院特聘專家；*財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘教授、國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司（IBM）內(nèi)部講師；前拜耳醫(yī)藥保健有限公司(Bayer) 內(nèi)部講師。

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