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制定流程制度體系的步驟。 第一步，制定流程文件管理辦法。明確公司各部門制度的編號(hào)、代碼、順序號(hào)，規(guī)定制度編寫規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求，形成流程文件管理辦法。 第二步，培訓(xùn)和宣貫。針對(duì)業(yè)務(wù)部門，開展如何編寫本部門制度和流程的培訓(xùn)與宣貫...
項(xiàng)目經(jīng)理如何拒絕客戶？ 一、假設(shè)對(duì)比。將當(dāng)前遇到的問題和客戶的想法，滿足后的情況，進(jìn)行對(duì)比，分析可能引發(fā)的后果。 二、尋找其他替代。詢問是否可以通過其他的路徑處理，而不是占用寶貴的項(xiàng)目資源。 三、可行性分析。項(xiàng)目經(jīng)理必須站...
做項(xiàng)目沒有百分之百的成功，但是如果將項(xiàng)目失敗的原因細(xì)分，可能會(huì)有很多種類型。 第一，項(xiàng)目目標(biāo)不明確。在沒有明確目標(biāo)的情況下，開始工作，肯定會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，所以所制定的目標(biāo)，必須是清晰的可測(cè)量，量化并且具有現(xiàn)實(shí)的意義，這也是我們通常稱...
很多企業(yè)的流程制度，并未給提高組織效率帶來多大的幫助，反而因?yàn)榱鞒讨贫鹊挠纺[，犯上了大企業(yè)病，為什么會(huì)這樣？或許企業(yè)在制定流程制度的時(shí)候，犯了如下三個(gè)錯(cuò)誤。 第一個(gè)錯(cuò)誤，以個(gè)人權(quán)利、部門權(quán)利為中心。當(dāng)自己的權(quán)利和利益得不到滿足的時(shí)候，...
流程鏈接的是崗位，而不是部門，很多企業(yè)的流程文件是按組織結(jié)構(gòu)圖而設(shè)計(jì)，規(guī)定這個(gè)部門應(yīng)該干什么，那個(gè)部門應(yīng)該干什么，與其是一份流程文件，倒不如是一份崗位職能職責(zé)說明書，就像ISO文件一樣，非常的全面和具體，但在企業(yè)卻難以落地，根源就在于流程設(shè)...
流程設(shè)計(jì)的四個(gè)頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計(jì)原來以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的...
<p>選人不要迷信有大廠員工經(jīng)歷的人，肯定有些人會(huì)有反對(duì)的意見。但是我們中小企業(yè)招大廠員工需要謹(jǐn)慎，但凡有跳槽意向的大廠員工，履歷基本上是不難看的。但履歷金貴不代表能力金貴。每一個(gè)大老板都想請(qǐng)大廠的員工，誰沒操盤過幾個(gè)大項(xiàng)目呢？...
不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，很多初創(chuàng)期企業(yè)家都特別喜歡關(guān)注某些國(guó)內(nèi)的大廠。甚至有些向往過度，老板整天追著他最新的管理模式來研究學(xué)習(xí)，并落地到自己的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)作為以生存為第一要素的小企業(yè)，為什么要學(xué)習(xí)他最新的管理呢，即使要學(xué)，也應(yīng)該學(xué)他20年前的管...