對銷售組織來說，變化是他們要面對的新現(xiàn)實。止步不前，你就會看到大把銷售機會與你擦肩而過。新的技術(shù)、不斷演變的客戶需求、不斷變化的全球競爭局面以及數(shù)之不盡的其他變數(shù)，這些意味著銷售團隊必須準(zhǔn)備好面對變化，適應(yīng)新的局面，要不然就會慘遭淘汰。

　　互動話題： 給銷售人員撎雇霐，是否可行？

　　但對銷售管理層來說，需要在其中有所平衡。變革幅度過大可能會使銷售代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。變革幅度過小或遲遲才發(fā)力就會讓競爭對手蠶食掉你的銷售份額。對任何銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這都是個艱難的決定：何時應(yīng)當(dāng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，改變團隊的方向？最好的方式是什么？

　　我們向五位銷售領(lǐng)導(dǎo)專家提出了這些問題，每位專家都針對領(lǐng)導(dǎo)層介入并改變銷售團隊前進方向的*時機和方法給出了不同的見解。如果你正考慮改變團隊方向，應(yīng)優(yōu)先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領(lǐng)導(dǎo)變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開始行動。

　　找到正確的時機

　　談到變革，時機是至關(guān)重要的。“變革幅度越大，就越應(yīng)該對變革的時機謹慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的訪問學(xué)者兼《權(quán)利的要素：領(lǐng)導(dǎo)力和影響力經(jīng)驗》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒說，“不要搞什么突然襲擊，那樣會招致混亂。”

　　培根說，有一些時機可以讓你很“自然”地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力以推動團隊向新的方向前進。比如發(fā)生了某個外部事件，使得大家都能接受甚至預(yù)期某種改變的時候，就是一個*時機。舉例來說，不管是在公司高層還是銷售組織的高層發(fā)生人事變動，人們都會期待下面也隨之發(fā)生一些變動。另一個例子是重大戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整導(dǎo)致公司進行轉(zhuǎn)型。“必須有某種事件導(dǎo)致了進行變革的必要，這樣人們才不會覺得非常突然，”培根說。

　　“不以外部變化為契機的突然轉(zhuǎn)變會引發(fā)問題，”培根警告說，“當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)層變動之類的事情發(fā)生時，就是絕佳時機，此時你可以說‘來看看需要做些什么吧’。這時人們就會覺得不可避免地需要進行方向或政策上的改變了。”

　　向前看，別回頭

　　“如果你不知道自己將去向何方，任何道路都會殊途同歸。”最早嘟囔出這樣一句話的是1865 年卡羅爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色-編者注)。但這句話依然適用于如今的銷售組織：如果你不知道自己希望銷售團隊在未來三到五年間達到什么目標(biāo)，你就不可能知道你的銷售團隊需要朝什么方向前進。

　　總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革的銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者首先必須明白公司的整體戰(zhàn)略方向，其次需要確立可對組織目標(biāo)形成助力的銷售團隊的長期戰(zhàn)略方針。拉維說，只有這樣，銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)者才能評估完成戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的、戰(zhàn)術(shù)層面的改變。

　　曾經(jīng)有一家會計事務(wù)所找到拉維，請他來做銷售培訓(xùn)。但當(dāng)拉維詢問該事務(wù)所未來三年的發(fā)展目標(biāo)時，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務(wù)所的優(yōu)勢以及事務(wù)所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對手形成差異化的根源在哪里。

　　“那家事務(wù)所希望我們培訓(xùn)其銷售人員，但在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，我們能教銷售團隊做什么呢？”他回憶說。比如，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，就無法知道你的銷售架構(gòu)是否正確，銷售薪酬是否設(shè)置合理，或市場覆蓋模式是否*。

　　許多銷售組織，例如那家會計事務(wù)所中的銷售組織，其管理方式如同從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對過去進行回顧：我們出售的產(chǎn)品組合是否正確？我們能否及時送貨？我們的質(zhì)量是否比競爭者更好？但這只是亡羊補牢的做法。

　　“如果你只是回顧過去，你的企業(yè)惟一能體現(xiàn)差異的地方就只剩下價格，”拉維警告說，“這不足以構(gòu)成企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略。”

　　消除自我保護的本能

　　GiANT Impact 公司的CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如果想對你的銷售團隊真正施加影響，你應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何幫助銷售代表克服自我防護的本能。庫比塞克是《領(lǐng)導(dǎo)力已死：如何通過影響力復(fù)活領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者。“自我保護的本能就如同癌癥，對銷售團隊來說尤其如此，”他說，“如果我作為領(lǐng)導(dǎo)者，想要改變團隊前進的方向并創(chuàng)造一種新的文化時，我會把大部分時間用來克服這個問題。”

　　自我保護的本能指的是一個人過度保護自己害怕失去的東西。這會促成短視或自戀的想法，從而導(dǎo)致自私、令人不愉快的行為。如果不進行處理，他們擔(dān)心的事情往往就會真的變成現(xiàn)實。比如，極度害怕完不成銷售任務(wù)的銷售代表會變得非常急功近利和在意自我得失，這會讓人們感到反感-這反過來會導(dǎo)致他們最害怕的事情：完不成銷售任務(wù)。

　　庫比塞克記得在他的銷售團隊中有這樣一個銷售領(lǐng)隊，在經(jīng)濟蕭條時過于擔(dān)心失去工作，以致于他言必談及這個話題。“在經(jīng)濟蕭條以前，他曾經(jīng)是個很好的銷售領(lǐng)隊，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回憶說，“我們最終不得不讓他離開。”

　　另一個銷售代表在公司里的職位更高，但她過于注重保護自己作為重要人物的形象，結(jié)果變成了一個令人難以忍受的自以為是的人。她的銷售業(yè)績幾乎是團隊里最差的，為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，并且為了改變自己的行為，她的態(tài)度發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在已經(jīng)成了公司里的銷售亞軍。

　　“自我保護的本能是大多數(shù)銷售人員的主要束縛，”庫比塞克總結(jié)說，“如果我想將我的團隊的水平提升一個層次，我會協(xié)助確保他們的地位不受威脅。當(dāng)他們的地位不受威脅后，他們開始變得讓人信賴，開始不求回報地付出?？蛻粼敢飧@樣的人打交道，這使得這些團隊成員的初始目標(biāo)得以實現(xiàn)。”

　　像共同基金管理人那樣思考

　　要領(lǐng)導(dǎo)銷售團隊改變前進的方向，需要改變你的團隊成員對自身工作的看法。“我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)雖然銷售人員了解他們在銷售過程中的作用，對于增加收入的作用，但他們不了解自己在整個業(yè)務(wù)模型中的作用。”智睿咨詢有限公司(*) 的全球銷售執(zhí)行副總裁達萊西奧(Ron Dalesio) 說。他還指出，如果銷售人員能夠更好地理解創(chuàng)造價值的過程以及他們在其中的作用，就會帶來真正的改變。

　　這么做是為了長期意義上的平衡與可持續(xù)性。“銷售人員通過成為資產(chǎn)的管理者而為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)的價值，”達萊西奧說，“他們需要將自己當(dāng)成資產(chǎn)組合的共同基金管理人，其職責(zé)是在較長的時間范圍內(nèi)令這些資產(chǎn)的價值及現(xiàn)金收益率實現(xiàn)*化。”

　　銷售組織往往注重短期的季度收益，從而導(dǎo)致他們喜歡大額交易。單筆交易（比如兩百萬美元）往往可以提供即時回報（無長期回報），但卻需要抽調(diào)大量你投入到其他客戶處的資源才能完成。“作為共同基金管理人，銷售代表明白，開發(fā)四個各五十萬美元的客戶要比開發(fā)一個兩百萬美元的客戶效果好得多，”達萊西奧說。

　　除了幫助銷售人員更好地找出能持續(xù)提供價值的客戶外，管理者還必須重新評估薪酬方案以鼓勵長期的客戶增長。例如，達萊西奧最近與一家高科技硬件制造商合作，該公司通過鼓勵培養(yǎng)藍籌客戶（即規(guī)模和歷史均達到一定標(biāo)準(zhǔn)的客戶），將總的浮動薪酬浮動了二分之一到三分之一。如今，公司的銷售代表保留和培養(yǎng)藍籌客戶的時間越長，他們獲得的績效獎金就越多。結(jié)果是，“他們發(fā)現(xiàn)，自己最重要的客戶的保留比例和增長率都有了很大的提高，”達萊西奧說，“他們還發(fā)現(xiàn)，來自每位客戶的平均收益也大幅上漲。”

　　了解愿景

　　為了讓所有人向著共同的目標(biāo)努力，你需要清晰地描繪愿景。如今在大多數(shù)組織內(nèi)，愿景只是一個流傳了很久的傳說。愿景印在海報上，作為抬頭印在公司的信箋上，但卻很少印在銷售團隊的心里。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，這可是個大問題。

　　“為銷售團隊制定愿景并堅持它是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一，”經(jīng)理人培訓(xùn)師兼《內(nèi)在優(yōu)勢：個人領(lǐng)導(dǎo)力的十大實踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一書的作者杰伊(Joelle Jay) 說，“如果你對一個組織的成員進行民意調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)僅有約30% 的人了解愿景的內(nèi)容。大多數(shù)人都不在意它，也沒想要堅持它，因此當(dāng)你希望銷售團隊的所有成員都朝著同一個方向、同一個目標(biāo)努力時，這就會成為一個非常大的問題。”

　　杰伊說，如果你還沒有一個內(nèi)容清晰并且有號召力的愿景，那么把它制定出來就是你的當(dāng)務(wù)之急。先問問自己，你對你的團隊有何期望？你的團隊該如何對整個公司的總體愿景有所貢獻？

　　然后，杰伊還建議就愿景召開聯(lián)合會議。“公開討論當(dāng)前的愿景是否適合你的團隊，”她說，“你可以借此制定出更加理想的愿景，打造更加投入的團隊。”最后，正式確定愿景，讓其成為團隊的一部分。

　　杰伊最近與一家銷售業(yè)績急劇下滑的電信公司合作。該公司引入了一位新的銷售總監(jiān)，這位總監(jiān)迅速為整個銷售團隊制定了一個簡單、令人鼓舞的愿景。她逐一拜訪了所有呼叫中心，向每個人講解這個愿景；她堅持讓人們使用恰當(dāng)?shù)恼Z言將這個愿景表達出來。長話短說：銷售業(yè)績很快回升。“這歸功于大家收到了一個清晰、統(tǒng)一的信息，”杰伊回憶說。

　　能夠激勵人們的不是只有數(shù)字。如果銷售人員的工作僅僅只是為推銷產(chǎn)品而掃除一個又一個障礙，他們的工作熱情很快就會耗盡。不過，如果他們明白其產(chǎn)品或解決方案能給客戶公司帶來的變化，就會更加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。