為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，持續(xù)改進(jìn)提高工作績(jī)效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致；為建立和完善公司人力資源績(jī)效考核體系和激勵(lì)與約束機(jī)制，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀、公平、公正地評(píng)價(jià)，并通過(guò)此評(píng)價(jià)合理地進(jìn)行價(jià)值分配，制訂適宜薪酬制度
考核原則
客觀原則：對(duì)被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以事實(shí)為依據(jù)，客觀地反映員工的實(shí)際情況，避免因個(gè)人和其他主觀因素影響績(jī)效考核的結(jié)果。
自主原則：各部門可根據(jù)自身工作特點(diǎn)在一定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成部門的考核實(shí)施細(xì)則，部門內(nèi)所有崗位均有對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。
公開(kāi)原則：各級(jí)考核指標(biāo)（含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制定與過(guò)程調(diào)整，對(duì)員工公開(kāi)。
反饋原則：過(guò)程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，肯定成績(jī)，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。
改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責(zé)任者對(duì)公司/部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn)，因此在考核中要注重對(duì)責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評(píng)價(jià)。

豐厚的薪水從哪里來(lái)
老板為什么付給你薪水?沒(méi)有企業(yè)的快速發(fā)展和高額利潤(rùn)，員工不可能獲取豐厚的薪水，只有公司賺了錢，員工才可能獲得更好的回報(bào)，為公司賺錢就是為自己加薪。誰(shuí)為公司創(chuàng)造的業(yè)績(jī)多，誰(shuí)的薪水就高。
薪變革要面對(duì)哪些問(wèn)題？

從哪里開(kāi)始？
從中高層開(kāi)始，是因?yàn)樽兏飶纳现料赂幸饬x，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位開(kāi)始，是因?yàn)槿菀琢炕?、業(yè)績(jī)結(jié)果清晰明確，可以直接快速刺激績(jī)效改善。

何時(shí)開(kāi)始？
彈性薪酬選旺季、基層薪酬套改選淡季。
使用彈性薪酬時(shí)，薪酬水平一般會(huì)有波段，如在淡季推行，實(shí)際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺(jué)，不易于員工認(rèn)同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會(huì)引發(fā)一些波動(dòng)，因此選擇淡季，將波動(dòng)的影響力降到*，同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機(jī)會(huì).

如何開(kāi)始？
先從統(tǒng)一思維開(kāi)始、然后試點(diǎn)。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物，人的感受非常重要。所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。
在試點(diǎn)時(shí)，可以優(yōu)先選擇職業(yè)經(jīng)理比較積極、主動(dòng)、配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)單元。

哪些障礙？
數(shù)據(jù)預(yù)算：考核需要數(shù)據(jù)支持
專業(yè)能力：薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)有一定的專業(yè)性
團(tuán)隊(duì)共識(shí)：在共贏思維的基礎(chǔ)上取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。切記：在績(jī)效相同的基礎(chǔ)上，員工收入一定不能低于過(guò)去。

誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？
不要指定一個(gè)人、一個(gè)部門負(fù)責(zé)，組建中高層人士參與的項(xiàng)目組，老板不要擔(dān)任項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，也可以不進(jìn)組。組員要具有高度代表性，如果公司規(guī)模不大，應(yīng)適當(dāng)限制人數(shù)。一般項(xiàng)目組人數(shù)在3-7人之間，宜單數(shù)。

員工不認(rèn)同怎么辦？
積極溝通、主動(dòng)調(diào)整。只在70-80%的員工認(rèn)同就很成功了。變革前溝通共識(shí)很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)。如果認(rèn)同率很低，一定有針對(duì)性的溝通，必要時(shí)做一些妥協(xié)與調(diào)整，但變革方向不可逆轉(zhuǎn)。

未達(dá)到預(yù)期怎么辦？
持續(xù)優(yōu)化、不斷深入。在“員工個(gè)體收入增長(zhǎng)，而整體工資費(fèi)用優(yōu)化”的基礎(chǔ)上，達(dá)成員工收入增長(zhǎng)與企業(yè)績(jī)效改善的共同目標(biāo)。但企業(yè)的狀況不盡相同、面對(duì)的問(wèn)題也錯(cuò)綜復(fù)雜，有的薪酬變革可能不會(huì)立即看到效果，需要耐心堅(jiān)持，也需要靈活應(yīng)變。

薪酬的訂立與調(diào)整的依據(jù)是什么?
高工資是節(jié)省成本最有效的方法嗎? 總體來(lái)說(shuō)給員工高工資的時(shí)候，實(shí)際上成本是*的。如果用高工資，在你和員工的關(guān)系上面，你是主動(dòng)的。

當(dāng)然給員工訂立高工資，要看怎么個(gè)給法：是固定的還是浮動(dòng)的?是按能力給還是按貢獻(xiàn)算?
思考一：能力與薪酬是什么關(guān)系?
假如你的手下有兩名員工，一人能力很強(qiáng)，另一人則一般，你會(huì)如何給他們定薪?
在招聘新員工時(shí)，有兩人進(jìn)入你的意向區(qū)，一人工作經(jīng)驗(yàn)豐富，另一人經(jīng)驗(yàn)普通，而兩人要的薪酬不一樣，你會(huì)愿意給工作經(jīng)驗(yàn)豐富的面試者更高一些的薪酬嗎?
兩個(gè)問(wèn)題的答案其實(shí)很統(tǒng)一。能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工工資標(biāo)準(zhǔn)一定會(huì)訂的高。
所以，大多數(shù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都充分考慮了能力的因素。
再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：一本科應(yīng)屆畢業(yè)生與一?？茟?yīng)屆畢業(yè)生同時(shí)進(jìn)到你公司，哪位的工資更高?
能力對(duì)薪酬的影響，從本質(zhì)上來(lái)看，可以概括為“認(rèn)同過(guò)去購(gòu)買未來(lái)”，即企業(yè)期待有能力、經(jīng)驗(yàn)的員工在未來(lái)能為企業(yè)帶來(lái)更大貢獻(xiàn)，因此愿意在當(dāng)下付出較高的薪酬。

思考二：崗位與薪酬是什么關(guān)系?
一般來(lái)而言，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都會(huì)考慮崗位特有因素，包括：1、崗位的重要性；2、崗位的工作強(qiáng)度：3、崗位的技術(shù)性；4、崗位的特殊條件：5、崗位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性；6、崗位的貢獻(xiàn)度。等等。
綜合這些因素，通過(guò)各種方向的比較，基本確定崗位的薪酬區(qū)間。所以在傳統(tǒng)薪酬模式中的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都是以崗位為導(dǎo)向來(lái)制訂的，即“崗位工資標(biāo)準(zhǔn)”。
現(xiàn)在有一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，薪酬是按“人”定的、還是按“崗位”定的?
成熟規(guī)范的規(guī)模企業(yè)一般定崗定薪，適當(dāng)考慮人的能力、背景因素；而小微企業(yè)即使有明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，最終較多考慮人的因素，是為“談薪”

思考三：?jiǎn)T工表現(xiàn)與薪酬是什么關(guān)系?
表現(xiàn)好的員工是否應(yīng)該獲得更高的薪酬?這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)不需要回答。但是要有很多疑問(wèn)：什么是表現(xiàn)好?有沒(méi)有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)?這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是以結(jié)果、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，還是以評(píng)價(jià)、主觀感覺(jué)為方向?
薪酬帶有明確的指向性，如果缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)確衡量能力、正面的價(jià)值觀，員工表現(xiàn)與薪酬的關(guān)系也會(huì)變得很含糊。

思考四：價(jià)值、成果與薪酬是什么關(guān)系?
雙線價(jià)值法指出：1、當(dāng)下價(jià)值與未來(lái)價(jià)值；2、外在價(jià)值與內(nèi)在價(jià)值：3、顯性價(jià)值與隱性價(jià)值。人的欲望永遠(yuǎn)都不會(huì)停止，所以企業(yè)要善于從雙價(jià)值維度來(lái)設(shè)計(jì)分配模式。人力資源規(guī)劃的一個(gè)核心就是解決利益分配機(jī)制下各種價(jià)值交織的動(dòng)態(tài)平衡。當(dāng)員工收獲當(dāng)下的利益，其存在的欲望同時(shí)被未來(lái)利益吸引時(shí)，這樣的薪酬激勵(lì)才是長(zhǎng)短相宜、遠(yuǎn)近兼收.以價(jià)值、成果為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，無(wú)疑具有高標(biāo)準(zhǔn)、高績(jī)效、高激勵(lì)的特征。
抱怨員工工資增長(zhǎng)過(guò)快、人力成本過(guò)高的企業(yè)老板，首先要思考這些問(wèn)題，并且主動(dòng)改變企業(yè)分配激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)建適合企業(yè)的薪酬績(jī)效模式。
埋怨工資低、漲薪少的員工，必須要反省自己的價(jià)值觀，調(diào)適自己的思維方式，以結(jié)果與價(jià)值面對(duì)自己的現(xiàn)狀與未來(lái)。