本文揭秘了印度*優(yōu)秀企業(yè)如何在員工身上投資，從而驅動公司業(yè)績增長。領導力至關重要.

　　【觀點概要】

　　印度規(guī)模*、增長最快的企業(yè)領袖都持有著眼于內部的長期發(fā)展觀點。在排列優(yōu)先順序時，把激勵和培養(yǎng)員工放在短期股東利益之前。

　　為了激勵員工，這些領導采取四種做法：第一，創(chuàng)建對企業(yè)文化非常重要的社會使命感；第二，建立透明化的制度并以身作則，以鼓勵開放的態(tài)度；第三，促進溝通，下放決策權，從而授權給員工；第四，重金投資員工培訓。

　　這些做法個別看來并不新鮮．但印度企業(yè)領袖把它們緊密結合起來，并且始終給予高度重視。作者建議西方領導人將這種管理方法靈活應用到自己的工作中，特別是要追求兩個并不算難的目標投資員工培訓和增強社會使命感。

　　印度IT服務業(yè)巨擘HCL公司的CEO維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）喜歡興風作浪。有人問他五年后最希望留下什么，他毫不猶豫地回答：“我希望能把CEO這個職位毀掉。”他帶領大家提出了“員工第一、顧客第二”的公司口號，這條口號雖然振奮人心，卻可能會令許多經理人頭皮發(fā)麻。他還請員工評估自己的老板以及老板的老板，并在公司內網上公布下屬對自己的評估結果，還敦促其他人也跟他學。

　　納亞爾想干什么？當被追問到這個問題時，他告訴我們，他希望公司有足夠的“透明度”和“授權”（empowerment），以便“讓應該做決策的人來做決策”，也就是說，由接觸客戶的員工來替公司做決策。他認為“最理想的狀況是把組織架構顛倒，高層對基層負責，這樣CEO的職位也就無足輕重了”。

　　或許有人認為納亞爾是個不靠譜的理想主義者，不值一提。但他的公司擁有將近5.5萬名員工，市值達到240億美元，增長速度甚至超過印度火熱的經濟。我們對印度企業(yè)領袖進行了長達一年的調研之后發(fā)現，納亞爾做的事是對的，而且他的領導方式在印度規(guī)模*、增長最快的企業(yè)中幾乎已成為常態(tài)。

　　為了研究印度企業(yè)領袖是如何推動自己的組織實現高效運作的，我們的研究團隊訪談了印度98家*企業(yè)的高管（參見副欄“我們如何開展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞萊恩斯實業(yè)公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、馬恒達（Mahindra & Mahindra）和安萬特醫(yī)藥公司（Aventis Pharma）等企業(yè)領導人交談的過程中，一套別具一格的印度管理模式躍然紙上。所有這些受訪者中，沒有一位認為企業(yè)的成功是因為自己戰(zhàn)略制定得當或者領導團隊出色。他們沒有提及金融市場、企業(yè)并購或締結交易的技巧手段，而這些正是西方企業(yè)CEO經常標榜的成功基石。這些企業(yè)領導人幾乎無一例外部像納亞爾一樣，認為自己的競爭優(yōu)勢源自公司內部，也就是員工。

　　這話聽起來似乎有些故作姿態(tài)，但我們的研究數據確實有力證明了印度企業(yè)獨特的人才投資方式。與西方同行相比，印度領導者和他們的公司大多專注于內部并著眼于長遠。他們努力創(chuàng)造一種社會使命感企業(yè)成功之時，便是使命達成之日。

　　我們并不是說印度企業(yè)及其領導就多么高尚，印度企業(yè)與其他國家的企業(yè)一樣，也存在腐敗和違法現象，譬如薩蒂楊電腦公司（Satvam Computer）的欺詐丑聞，公司董事長兼創(chuàng)始人拉馬林加·拉朱（Ramalinga Raju）因誤導投資者而入獄。不是所有印度企業(yè)高管都是圣人或先知，也不是所有*CEO都一味追求股東價值而忽略社會關懷。但在印度最成功的企業(yè)中，他們的領導人確實是以一種獨特的方式影響自己的祖國、文化和員工，而這也正是他們績效卓絕的一個重要因素。這種領導方式在印度企業(yè)中非常普遍，因此我們深信它是特色鮮明的印度管理模式的重要組成部分，西方企業(yè)領導人也可以從中汲取經驗。

　　印度經濟開放競爭不算很久，但印度企業(yè)領導人卻有著慷慨大方的悠久傳統(tǒng)，即從追求自我利益出發(fā)，努力實現社會目標。印度斯坦利華公司（Hindustan Unilever）的“沙克蒂項目”（Project Shakti）就深刻體現了這種思維方式。這個項目運用小額信貸原理，在印度次大陸最偏遠最貧困的地區(qū)建立銷售團隊。同樣的例子還包括許多領先企業(yè)在印度各地建立各種醫(yī)院、小學和虛擬大學。