中小企業(yè)做好精細化管理的必要性:

問: 中小企業(yè)高速發(fā)展中需重點掌握好哪些方面的問題？跨行業(yè)經(jīng)營重點掌握好哪些細節(jié)？

    第一個是高速發(fā)展中應該掌握哪些方面的問題。這個問題要分開回答。先是小企業(yè)，再是中型企業(yè)。
    小企業(yè)第一個要注意的問題是經(jīng)營問題，而不是管理問題。企業(yè)那么小，你暫時還不要太去琢磨怎么管理，首先要琢磨怎么經(jīng)營。因為你趕快要去掙點錢，否則明天就會關(guān)門。盡管我是搞管理的，但是我并不強調(diào)所有的小企業(yè)管理是最重要的.那么中型企業(yè)管理就很重要了。一個中型企業(yè)在管理當中，在高速發(fā)展當中注意哪些問題呢？有三個方面需要注意。
    第一，節(jié)奏。就是企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。所謂節(jié)奏一般都是快慢結(jié)合的節(jié)奏。就是一個企業(yè)長期高速增長一定是存在問題的，很危險。我并不主張一個企業(yè)比如說每年增長20%，如果這樣的話，幾年下來，這個企業(yè)會非常危險。我們見過不少這樣的企業(yè)，高速發(fā)展搞了五六年，結(jié)果突然一下倒了。其實做企業(yè)就像排油機一樣的，老是高速運轉(zhuǎn)會塞車的。所以企業(yè)應該有個節(jié)奏，你人為的讓它降低速度。為什么呢？你要整合一下自己的資源，重新思考一下你們暗藏的漏洞。請注意，高速增長會掩蓋管理矛盾。你要有一個快慢的有效的調(diào)整，主動放低速度。

   第二，專業(yè)化，中型企業(yè)最好不要拉那么多的行業(yè)，什么都干。盡可能的專業(yè)化。當然這個問題涉及到你第二個問題，你說跨行業(yè)的經(jīng)營重點應該掌握好什么，第一個掌握好盡可能不要跨行業(yè)，很簡單的。但是你已經(jīng)跨了怎么辦呢？你要培養(yǎng)自己的核心競爭力，就是你最重要的產(chǎn)業(yè)是什么。你要找你相對陽光的行業(yè)。找你管理隊伍比較強的行業(yè)，找你目前在行業(yè)里面市場占有率比較高的行業(yè)，作為你的重點行業(yè)來發(fā)展。其他的要逐漸讓它萎縮，必須要讓它萎縮。世界上不可能所有的錢都讓你去掙。所以中型企業(yè)第二個要注意的問題，就是關(guān)于多元化的問題。要非常謹慎的進行多元化的投資，而且要盡可能投資于關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。請注意，謹慎的進行多元化投資，而且要盡可能的控制在相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，不要關(guān)聯(lián)性太差了。這是第二個。

     第三，中型企業(yè)要花很大力量認真的培養(yǎng)干部和預備干部。因為企業(yè)增長最后最難的是干部隊伍。干部隊伍跟不上，會非常危險。培養(yǎng)一個干部的過程很長，不像做市場那么快，干部很難培養(yǎng)的。所以中型企業(yè)，現(xiàn)在重點要考慮干部的培養(yǎng)。你甚至要花很大的投資去培養(yǎng)干部。還要設計比較完善的薪酬制度，使人既有能力做事還不會跳槽。
所以中型企業(yè)的問題里面，節(jié)奏、多元化和干部，這三個是最重要的。

問：像我們江浙地區(qū)，很多企業(yè)最初是夫妻店開始做的，經(jīng)過幾年努力，逐步擴大，內(nèi)外分工已經(jīng)比較明確，但是在夫妻之間有時處理決策及執(zhí)行問題分歧比較大，主觀因素因為比較大，如何理智的解決問題，讓雙方愉快的接受，或者否認，逐步走向職業(yè)經(jīng)理的程度。

       這個問題非常有意思，我對這樣的問題見的太多了。中國很多民營企業(yè)，最早就是從夫妻店開始做起來的，做好了以后慢慢把小舅子小姨子拉進來，再把岳父或者什么公爹找進來，實在還不夠，就到外面招人，稀里糊涂做大了，所以中國的企業(yè)經(jīng)常存在一個現(xiàn)象，就是我經(jīng)常開玩笑說的：迷迷糊糊做大了，莫名其妙發(fā)財了。很多企業(yè)就是這樣的，但是現(xiàn)在認真看，就有很多的問題，比如說，夫妻之間在起塊，感情很好，但是經(jīng)營的思路不一樣，像這種情況怎么辦呢，我覺得有三個辦法可以解決。

        第一，你們兩個人一人做塊個，兩個人拉開唱對臺戲，你干你的，我干我的，最后合并業(yè)務報表。業(yè)務完全分開，人員也分開，經(jīng)營思路分開。拉開兩攤同時做，但是怎么做，無非就是保潔的海飛絲和飄柔。

       第二，把其中的一個人調(diào)到清華大學讀三年書，因為你這個企業(yè)容不下兩匹老虎。如果他愿意讀，可以讀一個博士，他讀完了之后，他回過頭來發(fā)現(xiàn)，他比你厲害多了，他想開一個國際市場，正好，你不要管了。

       第三，還有一個辦法，就是兩個人都退到董事會的地步，就讓一個職業(yè)經(jīng)理人來做，你們兩個都不要做，聽別人的，你們只做決策，但是這個決策要形成決策流程和決策方案，然后讓職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。

問：在企業(yè)的具體管理中，應該怎樣做到精細化？比如對于中層干部的管理上？

       在這里我想先講一個案例，就是我當年怎么抓企業(yè)的遲到。當時我抓遲到，注意到了幾個問題，第一，我絕對不能遲到；第二，我自己每天準時站在門口，把每一個遲到詳細的記錄下來；第三，干部的遲到我每天公布一次；第四，這種公布是以那種極其恥辱的方式公布的，因為你的遲到方式最長，你的字號最大，用這種方式把干部置于群眾監(jiān)督之下，才能把干部搞定，當然真正的管理過程當中沒有這么簡單，因此在干部管理上，要注意三個問題。
       第一，我們可以和一些中層干部建立起一種正常的，除了勞務合同之外的工作崗位的承諾，包括廉潔合同。干部在企業(yè)當中，除了要遵守規(guī)范之外，還要遵守準則，因為企業(yè)的規(guī)范和準則是兩個不同的東西，企業(yè)中的規(guī)范是指所有的員工必須遵守的共同條款。而準則主要是針對管理干部提出的特定要求，因為干部一定有一些特定的要求。這種要求應該以準則的方式發(fā)布，然后以新的責任合同的方式來確定，用這種方式，可以使企業(yè)的干部多加一個緊箍咒。

       第二，企業(yè)如果做長了，或者做大了，企業(yè)有一定的盈利模式，并且有很好的發(fā)展平衡點，那么我建議，重要的中層干部，應該給他一定的股權(quán)，這樣用金手銬的方式把他銬住，你要給他未來更多的利益，使他能夠死心塌地的干，然后你再懲罰他，他是不容易跑掉的，如果你簡單的處罰他，他會跑掉的。因為到了中層干部這個層次，都有幾分能力。這個時候你很難管，因此你只有銬住他，然后再打擊他，那就不至于把他打走。

      第三，到了中層以上的干部，應該給他更多的培訓機會，因為大家要知道，一個人打工，他圖什么，主要圖三個東西，第一錢；第二，圖發(fā)展的機會，比如說，他在一個大公司干過之后，當過一個中層干部，然后他到另外一個小公司完全可以成為人家的總經(jīng)理。所以，他在企業(yè)需要找到不同的發(fā)展機會，對他的未來可能就非常有幫助，因此你就要不斷的給他設計那種提升的方法，其中包括學習，這是一個方面，還有一個方面，對于中層以上的干部，我們應該拿更多的心思進行人性化的幫助。
     舉個例子，比如我原來對我的中層干部，我一直強調(diào)一個觀點，工作是你的，關(guān)心你是我的事，工作什么靠你去做，但是你有什么困難全是我的事情。我做總經(jīng)理的時候，我下面有六個干部，兩個副總，四個部門經(jīng)理，包括我的秘書七個人。這七個人我一到晚盯著，我不光盯著他們做什么，而是要關(guān)注他們的困難，比如這個人今年想讀一個兼職的研究生，他非常想，我就促成這個事情。比如那個人想在這里買一個房子，但是他缺錢，要么是我出面幫他貸款，要么我?guī)退麎|一些錢，要么就是公司下一個政策，讓他們迅速的買到房子。還有一個人比如這個人想把他老婆調(diào)過來工作，但是我們廠不需要她，或者不想要他，那么我就拼命的跑，甚至花三天兩天幫她跑工作的事情。我?guī)湍阕隽诉@件事，以后工作的事情就是你的了，所以我會花很大的精力注意我干部的需要，你真正關(guān)注了他的需要，你的需要就是他的需要，我需要什么，工作，工作你來干，你們的事來我干，甚至包括他們小孩上學，我們都會努力去做。
所以給中層干部，應該給更多的人性關(guān)懷，不是簡單的說我給你兩個錢就夠了。如果通過這些方式，來解決中層干部的問題，我相信中層干部的穩(wěn)定，一般不會出太大的問題。

問：一個企業(yè)做不好細節(jié)的原因及危害在哪里？

     企業(yè)做不好細節(jié)的原因非常多，我們在此只談一個層面——管理層。員工做不好細節(jié)并不全在員工不愿做好，也不在員工完全不會做，更多的原因在管理者，因為"只有管理者才能破壞管理"?！　?br />     在企業(yè)管理中，許多管理規(guī)則是被管理者自己破壞的。有人形象地說，對于有些管理者來說，規(guī)則是他手上牽的狗，想咬誰就咬誰，唯獨不咬自己。在中國的企業(yè)中，管理者控制著權(quán)力，就要好好地把握和運用。管理者要改變一個決定，或超出規(guī)則、違背程序、沖破流程是很容易的，因此，企業(yè)管理的記者問往往是管理者自己造成的?！　?br /> 我們做過調(diào)查，一般企業(yè)中普遍存在著執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，主要原因有以下十種
    第一，工作標準不具體。管理主要管的是人和事，人是崗位，事是流程，崗位和流程的標準不具體，事情無法做好?！　?br />     第二，考核標準不一致。最基層的考核非常到位，但對管理者的考核就不是很到位。上司和員工的考核標準不一樣，只讓員工做到位，管理者自己常常例外。　　
    第三，沒有例會制度。由于沒有例會制度，企業(yè)記者問不容易暴露，不容易及時發(fā)現(xiàn)，更談不到及時改正。　　
    第四，沒有第二責任人。當管理者外出時，應當委托其他人來處理該崗位應承擔的工作，管理者雖不在，但是他的崗位還是要繼續(xù)起作用的?！　?br />     第五，文件表述復雜。中國有個成語"對牛彈琴"，常用來比喻聽者無知。實際上牛是可以懂琴的，母牛在琴聲的刺激下產(chǎn)奶量會提高，但亂彈琴只能是噪音，牛也聽不懂啊?！　?br />    第六，不做推演。有些文件沒有經(jīng)過推理和演繹，放到實際工作中沒辦法執(zhí)行下去。
   第七，成冊頒布大量的文件。文件一多，不僅員工無法消化，就是管理者自己也常常是顧此失彼?！　?br />    第八，對下級上傳的資訊不重視。管理者忽視下屬遞交的方案、報告和請示，表現(xiàn)出輕率的態(tài)度，導致下屬會用同樣的態(tài)度對待管理者下達的指示。　　
   第九，越級指揮。一個成熟的企業(yè)都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越級指揮會破壞企業(yè)的管理規(guī)則。我們常常強調(diào)：上級可以越級調(diào)查，但不可以越級指揮；下級可以越級投訴，但不可以越級匯報。　　
   第十，習慣做批示。管理者批示文件本身沒有錯，但是，不是所有的事情都能夠通過批示的方式解決，這些行為是管理者的隨意性或自我認識不足造成的。管理者的權(quán)力應當是分配的權(quán)力和監(jiān)督的權(quán)力。　　
   上述現(xiàn)象屬于企業(yè)未做好細節(jié)的原因，以及所帶來的不良后果。企業(yè)的管理者應當審視這些現(xiàn)象，在工作中盡量避免。