股權(quán)激勵(lì)制度最早起源于*，在隨后的實(shí)踐中，越來越多的公司意識(shí)到這種激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)首先從國(guó)有企業(yè)改制上市開始，而探索非上市公司的中小企業(yè)股權(quán)激勵(lì)形式也成為眾多培訓(xùn)研究機(jī)構(gòu)的重要課題。

股權(quán)激勵(lì)能充分激發(fā)企業(yè)管理人員的積極性，促使企業(yè)良性發(fā)展，并且能為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)得到合理化良性發(fā)展。人才結(jié)構(gòu)完整后，企業(yè)在管理、科研等每一個(gè)環(huán)節(jié)都能達(dá)到*匹配。但是股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施不僅僅是公司經(jīng)營(yíng)管理層的一家之言，其實(shí)施過程難免存在一系列的問題：

第一，股權(quán)激勵(lì)形式在企業(yè)里面一般是“未來式”而不是“現(xiàn)在式”。
為未來買單的這種形式，使得其驅(qū)動(dòng)力也面向未來。也就是說，股權(quán)激勵(lì)是無法預(yù)期的。當(dāng)然這種預(yù)期使人努力工作，面向未來。但是這種預(yù)期時(shí)間跨度太長(zhǎng)，這就使得現(xiàn)在的工作狀態(tài)與未來的預(yù)期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。今天能干的工作，明天才干，為什么呢？因?yàn)樵跒槲磥碣I單！但“考核”的是現(xiàn)在。

第二，股權(quán)激勵(lì)本身是人力資源管理中實(shí)施的一個(gè)政策，其解決不了組織體系的系統(tǒng)問題。
股權(quán)激勵(lì)的效果不錯(cuò)。但是同樣有企業(yè)倒閉。究其原因就是因?yàn)榻M織體系不在股權(quán)激勵(lì)的范圍之內(nèi)?；蛘哒f組織體系在股權(quán)激勵(lì)的過程中有些不良反應(yīng).

第三，股權(quán)激勵(lì)并不能平衡心里預(yù)期與現(xiàn)實(shí)付出之間的差距。如，將總經(jīng)理、部門經(jīng)理、專員按照定額去固定崗位工作，股權(quán)給予相應(yīng)的激勵(lì)。但是，這個(gè)人是否是真的想到這個(gè)崗位工作。這個(gè)無法預(yù)期！
最后，作為股權(quán)激勵(lì)來講，它只是整個(gè)上市公司或者股市對(duì)于人的一個(gè)手段。而僅僅用這一個(gè)手段是有限的。

那么如何解決這些難題？

股權(quán)激勵(lì)與人力資源管理

首先，股權(quán)激勵(lì)政策與人力資源管理相對(duì)接，激勵(lì)人與激勵(lì)組織相對(duì)接。
組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對(duì)象是經(jīng)營(yíng)層和操作層。組織激勵(lì)主要從組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式兩方面進(jìn)行。

1.激勵(lì)型組織結(jié)構(gòu)的特征

①組織結(jié)構(gòu)的扁平化。是指組織主動(dòng)地通過內(nèi)部變革，破除自上而下的垂直多層結(jié)構(gòu)，減少中間管理層，增大管理幅度，減少冗員，建立一種緊縮型橫向組織。

②以人為本的柔性管理。是指采用非強(qiáng)制方式，在人們心目中形成一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動(dòng)。它的主要激勵(lì)對(duì)象是操作層。相對(duì)于剛性管理，柔性管理能滿足員工的高層次需要，能夠深層次地激發(fā)員工的積極性。

2、激勵(lì)型生產(chǎn)組織模式

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織模式正在由傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)方式向并行的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的面向職能的串行生產(chǎn)模式，造成企業(yè)生產(chǎn)效率低下、增值能力差和組織機(jī)構(gòu)臃腫。從人力資源管理的角度講，這種串行的流水線式的生產(chǎn)組織方式，由于片面追求產(chǎn)品與成本，限制了員工主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮；過分地強(qiáng)調(diào)分工的精細(xì)化和專業(yè)化，導(dǎo)致生產(chǎn)管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于激勵(lì)企業(yè)員工。并行的生產(chǎn)組織方式又稱為團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，它強(qiáng)調(diào)跨職能部門、導(dǎo)人不同專業(yè)技術(shù)或功能的人、配合同步工程的開展等。

其次，股權(quán)激勵(lì)只是人力資源激勵(lì)政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個(gè)完整的鏈條。
1、企業(yè)不同的發(fā)展階段要制定不同的人力資源政策；
2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵(lì)政策。