做事應該未雨綢繆，居安思危，這樣在危險突然降臨時，才不至于手忙腳亂。真正有眼光的管理者，在企業(yè)攀登到高峰時就要想到低谷，在盈利的時候就要考慮漫長的微利時代里的長遠規(guī)劃。

《左傳-襄公十一年》中有云：“居安思危，思則有備，有備無患。”意思是說，處在安全的環(huán)境里，要想到危險隨時有可能出現(xiàn)，只有這樣才能事先作好準備，事先有了準備就可以避免禍患。

市場環(huán)境瞬息萬變，今天的暢銷商品，明天就可能滯銷積壓。作為一個高素質(zhì)的管理者，在戰(zhàn)略管理中應時刻居安思危，善于規(guī)劃未來，著眼于潛在市場需求，把握好長遠規(guī)劃，事先早作準備，絕不可在一時的安逸中高枕無憂。

對于一個企業(yè)來說，比較現(xiàn)實也比較簡單的發(fā)展戰(zhàn)略，是沿著現(xiàn)有道路走下去，不斷降低產(chǎn)品成本，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷加強產(chǎn)品服務。這樣做可以使企業(yè)在目前獲得成功，但絕不可能創(chuàng)造輝煌的未來。

*神奇科技公司以它的科技創(chuàng)新技術，在電腦市場中毅然崛起。它的產(chǎn)品在市場上有大量的需求，而且因為有足夠的投資者，所以公司在財務方面一直高枕無憂。然而這家一開始以火箭般速度成長的公司，到了第三年以后再也無法維持快速成長，最后終于因業(yè)務衰退而破產(chǎn)，以流星般的速度隕落了，沒有人會想到它最后落得這樣的命運。

在神奇科技公司剛開始的3年當中，銷售業(yè)績年年倍增，但就因為銷售業(yè)績火爆，以至于積欠交貨的訂單開始愈積愈多。甚至在持續(xù)擴大生產(chǎn)的情況下，還是供不應求。交貨日期也經(jīng)常會比規(guī)定的時間延遲許久。但是最高管理層仍驕傲地告訴投資者：“我們的電腦功能無人能比，為了買我們的電腦，客戶甚至愿意等候14周。”

最高管理層知道必須擴大生產(chǎn)。經(jīng)過6個月的研究，他們決定將制造作業(yè)由一班制改為兩班制，并決定借錢來建造一座新的工廠。為了擴大市場，他們把收益的大部分直接投入行銷。由于該公司只采取人員直銷產(chǎn)品的方式，因此勢必要雇用和訓練更多的銷售人員。到了第三年，該公司銷售員工增加了一倍。

盡管他們做了這么大的努力，到了第三年，卻擋不住銷售勢頭的下跌。到了第四年，銷售業(yè)績達到了危機的邊緣。

在主管會議中，制造部經(jīng)理恐慌地說，他不知公司該怎樣開口告訴投資人，因為把所有的錢都投資在雇用更多的人力和新的制造設施之后，銷售業(yè)績卻開始下跌的事實。頓時上下每個人都把目光轉(zhuǎn)向行銷經(jīng)理。

起初銷售快速增長時，行銷經(jīng)理預計自己會得到提升?，F(xiàn)在業(yè)績下跌，為了扭轉(zhuǎn)銷售逆勢，他舉行了一個員工銷售會議，這個會議只有一項信息：“銷售！銷售！銷售！”他把績效低的人員開除掉，提高銷售獎勵，增加產(chǎn)品的折扣和新的促銷廣告。

銷售業(yè)績確實又重新上升。行銷經(jīng)理被擁戴為英雄，神奇科技公司的訂單再一次迅速上升。然而一年以后，交貨期又開始拉長，起先為10周，然后12周、16周。大家重新開始辯論是否要繼續(xù)擴大生產(chǎn)。結(jié)果還是批準增加一座新設施，但是文件才剛批準下來，新的銷售危機就開始了。銷售業(yè)績嚴重地下降，行銷經(jīng)理因而被革職。

接下來一連好幾年，歷經(jīng)了好幾任的行銷經(jīng)理，相同的狀況一再發(fā)生。高銷售成長之后，總是跟著低增長或零增長。他們還是繼續(xù)努力推動行銷。但最終神奇科技公司在尚未認清病因之前，便垮下來了。

神奇科技公司的失敗就在于只看到眼前的問題，就只解決眼前的問題，一直在原地打轉(zhuǎn)，不懂得把眼光放長遠一點的道理。

神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少訊息，而在于他們沒有為自己構建長遠的戰(zhàn)略。在神奇科技公司的舍本逐末結(jié)構中，我們看到他們因為交貨不及時，而影響了自己的聲譽，不良的口碑快速傳開。而他們的生產(chǎn)和市場需求無法成正比的狀況一直沒有緩解，他們沒有長遠的計劃，只知道解決當下發(fā)生的問題，所以使其停滯不前，從而慢慢敗下陣來。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。

所以如何構筑長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，開創(chuàng)一片廣闊無垠的企業(yè)發(fā)展領域，是每一個優(yōu)秀的管理者必須充分重視的問題。

根據(jù)加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃包含幾層定義：

在時間方面，它包括長期、中期、短期的規(guī)劃；在組織方面，包括總公司、事業(yè)部、職能部及各分支機構的規(guī)劃。

在功能方面，它包括科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、市場、投資、人事等的規(guī)劃。

在形式方面，它包括公司章程、基本信條、目的、戰(zhàn)略、政策、計劃、預算、方法、規(guī)定等。

總體戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基礎之上，先確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，再帶動全局的；不是由近及遠，而是由遠及近的一種規(guī)劃。

制定企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃首先要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，企業(yè)的外部環(huán)境分析主要包括對國際環(huán)境、國內(nèi)宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境及微觀環(huán)境的分析；企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析主要包括企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)活力、企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)產(chǎn)品與市場營銷、企業(yè)資源和管理情況的分析。

同時，還要注意企業(yè)總體戰(zhàn)略目標至少應滿足以下幾個要求：①可接受性；②靈活性；③可度性；④激勵性和可實現(xiàn)性；⑤適應性；⑥易理解性。

企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)未來一定時期生存和發(fā)展的統(tǒng)籌謀劃，一個想要發(fā)展壯大的企業(yè)必須要居安思危，未雨綢繆，為企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且一定要分階段按步驟貫徹實施。

現(xiàn)實是未來的基礎，而未來是現(xiàn)實的發(fā)展；現(xiàn)實是立足點和出發(fā)點，而未來是著眼點和目標點。管理者在制定自己的戰(zhàn)略方案時，只有立足現(xiàn)實，著眼未來，才能有所創(chuàng)新，保持領先和主動，把握和贏得未來。因此，管理者要居安思危，構建長遠戰(zhàn)略，體現(xiàn)出未來意識和超越意識，樹立“明天即今天”的觀念，才能使企業(yè)具有競爭力。