如果讓您列一份當今世界*公司的清單，哪些公司會出現在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、*C、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質量明顯優(yōu)于其競爭者嗎？可能吧。是它們比競爭對手更好向客戶傳播了產品的內在價值嗎？也許。是它們渠道更優(yōu)秀，與供方談判能力更高嗎？也可能。 是它們供應鏈和綜合物流能力提供了與眾不同的競爭優(yōu)勢嗎？*是。 如上這類優(yōu)秀企業(yè)供應鏈管理是如何實現的呢？下面結合自己的多年經驗，對成功企業(yè)供應鏈管理模式深入剖析，現歸納以下七點特征： 特征一：產業(yè)鏈系統(tǒng)地理位置戰(zhàn)略規(guī)劃 優(yōu)秀企業(yè)供應鏈運營的高效首先在于合適地理選址及系統(tǒng)規(guī)劃，將工廠、倉庫、配送中心等的選址都納入戰(zhàn)略層面決策。最典型實踐是日本的TOYOTA,它的供應商均集群在愛知縣（后更名豐田縣），零部件的供應離組裝中心平均距離才30km,為豐田的精益生產提供地理條件;麥當勞在1990年進入中國之前，在1982年就開始來中國尋找土豆種植基地，最后選擇在河北承德及內蒙古地區(qū)，為麥當勞在中國的拓展實施本地化采購提供了基礎；北京亦莊產業(yè)園的惠普，要求主要供應商到亦莊設倉庫或廠；新日電動車創(chuàng)業(yè)者張崇舜當時建廠沒有選擇發(fā)達的沿海一帶，而是定都無錫，就是考慮到無錫有擴充產業(yè)鏈的空間；日照鋼鐵董事長杜雙華，將廠址選在港口周邊，營利率遠遠高于國內其它鋼企。武漢武鋼在廣西防城建廠，北京首鋼在廣東湛江建廠都是基于將廠址置于產業(yè)鏈中合理位置，系統(tǒng)優(yōu)化其供應鏈，構建企業(yè)競爭優(yōu)勢。而在快速消費品領域，我們會發(fā)現，手中的蒙牛早餐奶包裝盒的側面密密麻麻地印滿了瓶裝廠地址，目的就是為了更快滿足消費者需求。 當然這里有個原則：離散型企業(yè)產業(yè)鏈盡量集中，流通中越來越輕的產品工廠盡量設計在距供應商處；流通中越來越重的產品工廠盡量設置在距客戶處。 特征二：優(yōu)秀企業(yè)供應鏈內外都“簡單” 這里的“簡單”有兩層意思，一是企業(yè)內部的產品品類簡單。假設您走進一家餐廳，侍者為您呈上多達50款菜品的菜單，這背后意味著什么呢？意味著廚房需要為這50款產品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰柜、將有更多的損耗、預測的更加不準確、將需要管理更多的供應商;需要培訓廚師擅長熟悉每一款菜的制作;因顧客選擇多使點餐時間延長餐廳將需要更多服務員，降低了餐廳的翻臺率……“庫存高，反應慢，成本高”導致這類餐廳缺乏柔性，所以這類餐廳做不了連鎖，上不了規(guī)模也再正常不過了。供應鏈中產品的復雜性，導致波動性增大，控制難度就更大。而所有成規(guī)?；牟惋嬈髽I(yè)，有一個共性就是品類少，如國內面點王、真功夫、永和豆?jié){，國外*C皆符合此規(guī)則。為數幾個不多的品種或組合，顧客站在收銀臺前就決策了，一手交錢一手交貨，然后自己端著食品去餐桌，這一切在減少服務員的同時也使得后臺操作易標準化。2005年之前，國內諸多手機制造企業(yè)，如今幸存無幾，這類企業(yè)有一個共性是產品族豐富，規(guī)格多。在盲目滿足顧客個性化的同時，也將自己帶向不歸路。今天的Apple Iphone，一款產品2-3個顏色打天下。當您在超市看到某品牌的5號電池包裝數量從1個到12不等的單品，顧客在購買時還得拿出手機算算哪種更劃算。如此包裝真是有意復雜其供應鏈，真是不可思議的做法。 制造業(yè)能做到的，服務業(yè)也如此，上海春秋航空能將國內航線機票做到RMB99,在控制成本方面可是煞費心思，從供應鏈角度來看，春秋精典之筆在于是統(tǒng)一了飛機的型號，當您下次乘座春秋航空發(fā)現所以飛機是空客A320。對航空公司而言，*成本莫過于航油和航材，當飛機型號標準化時，可以用*數量的航材庫存維護現有飛機的正常運營。 簡單的第二層意思指企業(yè)外部供應鏈結構簡單，即經銷商、配送中心（Distribution center）或供應商基數合理。根據不同性質企業(yè)，供應鏈外部結構有鏈狀和網狀之分。無論哪一種，鏈條上的結點越多，意味著庫存的分散和增加一個數據點，都直接導致庫存的增加和上下游不能有效協(xié)同。曾服務深圳一家客戶，該公司專做樓宇視頻電話，創(chuàng)業(yè)十年，從100萬/年銷售額做到1000萬/年，后做到1個億。在銷售額倍增的同時，公司利潤卻沒有成比例增長。經深入分析發(fā)現，公司快速發(fā)展階段，為提供更好的客戶服務，在全國租有28家倉庫，每家倉庫均堆滿了各類庫存，而且經常會發(fā)生調拔現象，總庫存價值超過7000萬以上。實際上，企業(yè)利潤被這類庫存吞噬了。通過客戶分布、品類統(tǒng)計、物流能力等多因素分析，將28家倉庫優(yōu)化到四個倉庫。根據供應鏈中“大數效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬左右。 以上內部的簡單和外部的簡單兩者息息相關，相互促進，相互影響。成功的企業(yè)一定實現了跟“簡單”有關的變量之間的利益均衡。 特征三：模塊化生產/制造 模塊化或叫成組成產、離散型生產。模塊化制造通過標準化的、基本的制造系統(tǒng)模塊進行重構，快速得到面向定制產品的制造系統(tǒng)，是一種高生產率和高柔性的制造系統(tǒng)，是一種企業(yè)生產終端產品所需零件由供應商提供，企業(yè)自身以組裝為主類型的生產模式。當今的市場已成為買方市場，隨著市場的國際化，企業(yè)間的競爭也越加激烈。由于技術的飛速發(fā)展，產品的壽命周期逐漸縮短，從而導致客戶的需求呈現多樣化和個性化，所要定制的產品數量變少，同時還要求較短的交貨期、較低的成本、較好的質量，典型的由過去少品種大批量生產到今天的多品種小批量，這成為模塊化生產的一種推動力。模塊化是解決供應品種的多樣性和市場需求個性化的一種重要手段。比喻一輛汽車有2000個部件，每個部件有N個型號或顏色，可以形成2000n 種規(guī)格的成品。如果做成成品讓顧客選擇，將意味著巨大的供應鏈風險。而理想的做法是，接到顧客訂單后，在最短時間用零件組裝成個性化需求的成品，通過延遲組裝和延遲配送來實現。此模式最成功的典型是Dell電腦、TOYOTA汽車等企業(yè)，這類企業(yè)產品在生產線上時就已經確定了消費者，公司不需要應對終端市場波動性預測，而只需要預測標準化的零部件。這將大大提高準確性，一是因為零部件生命周期比成品生命周期長;二是因為面臨基數少。 長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生產模式，總裝線需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生產線只需要裝配2000多個零部件，當然所需要的工人數量也減少了很多?！? 在服務業(yè)的Mcdonald’S的各種口味漢堡都用同一種面包、生菜，只是通過少數幾種原材料的形成不同組合達到優(yōu)化供應鏈的目的。 特征四：合理的Decupling Points(DP)點規(guī)劃 　　　DP點即庫存緩沖點，供應鏈管理實質乃庫存有效移動，企業(yè)供應鏈管理焦點在于將庫存置于什么狀態(tài)既能快速滿足客戶需求，又能使供應鏈上總成本及風險最小化，下面用五種餐飲模式來做對比分析： 表一 不同餐飲服務模式下的供應鏈對比 DP 餐飲模式 庫存狀態(tài) 滿足顧客時間 延伸企業(yè)舉例 生產策略 DP1 單位食堂 成品 最快 FMCG: 啤酒、可樂等 MTS DP2 火鍋 成品集中 較快 國美將庫存集中于配送中心 DP3 麥當勞 半成品 快 Dell ,小米將庫存置于零配件狀態(tài) ATO DP4 星級酒店 原材料 較慢 印刷，家私行業(yè)庫存為原材料狀態(tài) MTO DP5 私家菜 零庫存 慢 三菱電梯，遠大空調類 MTO、ETO、DTO 實際上，以上五種餐飲模式DP點與制造企業(yè)庫存狀態(tài)設置高度一致。 而一個優(yōu)秀企業(yè)的供應鏈*實踐管理標準在庫存狀態(tài)的決策上，一定找到了兩者之間的平衡點。同樣做電腦，聯(lián)想通過規(guī)模生產將庫存置于DP1，戴爾通過電子商務將庫存置于DP3,都是成功供應鏈管理實踐案例。 在九月底珠海外商投資協(xié)會的一次培訓課程里，一學員反映海外VIP客戶下單后取消訂單導致企業(yè)需承擔大量成品庫存，實際上在面對不確性需求選擇錯了DP點。Dell 能成功，是因為它將接到顧客訂單到實現訂單交付過程中所組裝、檢測、包裝、配送活動時間壓縮到了*，確定了合適的DP點，從而實現了供應鏈系統(tǒng)高度柔性化。 特征五：實行精益管理 精益或精細管理思想來源日本，我對其意思理解有三層，一是對流通對象分類管理。它是解決供應鏈系統(tǒng)松馳（是指沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源）的致命殺手。精益思想在供應鏈管理中的運用無處不在，個人經驗實踐最多是在庫存控制領域。當您在蘇寧買電器是否經歷過類似體驗，即部分小家電當天可以自己拎回家，體積較大或價格高家電會由配送中心次日送貨上門?，F象背后一定有著它的本質，實際上是蘇寧對庫存的精細分類管理。對流量大的低價值商品在門店保持少量庫存，對流量小的高價值商品將庫存保留在配送中心（DC），從而實現庫存成本與客戶服務水平之間的均衡。歐時電子4800M2倉庫僅用36個員工即可實現當日95%的客戶滿意度，其運作重點之處在于針對各種物料的進出頻率及數量進行了分析，優(yōu)化了庫位管理。 二是一切活動有數據量化；精益管理思想的前提在于用數字說話，這類企業(yè)對每*程或活動均用數據來衡量其績效，夏暉物流（麥當勞的配送中心外包商）對作業(yè)員的績效考核*到每小時作業(yè)件數，直接與個人績效掛鉤。京瓷倡導的阿米巴管理模式實質上也是基于精益思想的應用。 三是消除浪費;精益的英文翻譯為Lean, 即瘦的、無肉的、無脂肪的。在供應鏈管理中意要消除一切沒有創(chuàng)造價值的浪費，如運輸的浪費，倉儲的浪費，流通加工浪費，包裝的浪費，搬運裝卸的浪費，信息的浪費，管理的浪費等。當今越來越多企業(yè)通過JIT,VMI即能有效消除或減少此類浪費現象。 特征六：以顧客為中心 供應鏈運營的組織架構設計與規(guī)劃需以客戶需求特性為出發(fā)點。如美的，海爾產品面向大眾消費者，是獨立的需求，客戶可單獨買一個冰箱或鈑煲，此類公司按事業(yè)部制供應鏈運營架構、分權采購可以更快響應市場需求。而中興的客戶往往需要一體化解決方案，就使用相反的運營策略。小米手機的供應鏈更妙，將產品的設計眾包給手機發(fā)燒友，吸引“米粉”的參與供應鏈設計過程，通過預售制實現高水平的供應鏈管理。又一個例子，京東商城在全國的DC布局，怡亞通的380平臺項目基本都是基于響應客戶的需求為原則。 特征七：伙伴共贏的管理思想 對待供應鏈中上游伙伴的關系上，傳統(tǒng)的*人的思維是“獵人”方式。把市場當作狩獵場，采購方比做是獵人，招投標找到最好的獵物，談判獲取*優(yōu)惠，然后慢慢享用獵物。至于這“獵物”是誰養(yǎng)大的，那不關自己的事。市場那只看不見的手自然會培養(yǎng)供應商，物競天擇，優(yōu)勝劣汰，任由其自生自滅。這種思路當*企業(yè)在國際市場上處于*優(yōu)勢時看不出任何問題，因為競爭對手都是*企業(yè)。20世紀七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進軍*及全球市場的時候，*企業(yè)的獵人模式送遇上挑戰(zhàn)。家電，汽車，電子等產品從此一蹶不振，其他高科技產品也是節(jié)節(jié)敗退，痛定思痛。聰明的*企業(yè)家發(fā)現他們被一幫“牧人”給打翻在地。日本企業(yè)采取“牧人”管理方式，領頭企業(yè)如豐田，松下，東芝充當牧人角色。積極幫助供應商提高生產，制造，管理能力從而提高整條供應鏈的競爭能力，集團作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗單兵作戰(zhàn)的*企業(yè)，也就不足為奇。農牧社會比漁獵社會先進，這是規(guī)律，放在企業(yè)的供應鏈管理上也適用。 2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說，21世紀企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是企業(yè)所在供應鏈與對手所在供應鏈的競爭。意味著傳統(tǒng)企業(yè)管理是“獨善其身”，如今需是“兼營天下”了。華為作為國內成長性最好的企業(yè)，其與供應商共享利益、共擔風險、共同成長的思想實現由上而下的貫徹。 “供應商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料的提供者，理所當然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應商達到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關重要，為了維護客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產品質量和服務質量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調各方面的利益和關系”。（本句摘自任正非日志《五月供應鏈》章節(jié)） 結 語： 任何一家企業(yè)的成功，不是一兩句話能說清楚的，優(yōu)秀企業(yè)的卓越績效在供應鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些領域。重要的是以上共性的所有特征并不一定適合您的企業(yè)，我們需要做的是結合現狀，分析短板，找到一個符合自身切實情況的*實踐。學習成功企業(yè)長處的同時是為了優(yōu)化自身，供應鏈管理優(yōu)化不是在白紙上作畫，而在給飛弛的汽車換胎。我們往往實施一套新方案容易，卻很難在一個亂攤子上著手。所以建議不要從供應鏈的角度去研究供應鏈，有削足適履的嫌疑。我們可以就從庫存降低、提高預測準確性、減少供應商數量等小項目做起，只要持續(xù)不斷，1-2年之后，您的供應鏈就可能就是行業(yè)的*實踐標準。

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