一、隊的組成及特點
（一）團隊及團隊的組成
*歌手付笛生有一首人們耳熟能詳?shù)母枨侗娙藙潣_大船》,唱出了團隊管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,團隊管理同樣具有十分重要的地位和作用。團隊精神是企業(yè)真正的核心競爭力所在,是企業(yè)的靈魂,缺乏“團隊精神”的群體不過是烏合之眾,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。
所謂團隊，是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數(shù)不多，他們分別來自組織中的不同部門，為了某一特殊的任務(wù)而工作。團隊中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團隊存在期間，長期作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，但所謂領(lǐng)導(dǎo)是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，并無主管與部屬之分。任何機構(gòu)有不常見的臨時任務(wù)時，均曾采用過組成團隊的方式。這種團隊雖然是一種臨時組織，但團隊組織本身，卻可能是長期的。團隊的成員也許因任務(wù)的不同而有所不同，但團隊組織的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團隊的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個以上的團體。例如企業(yè)為了通過ISO國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證而成立的由質(zhì)量部牽頭的跨部門工作小組，為了達到歐洲的環(huán)保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環(huán)保小組等。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求企業(yè)人員組成團隊加強溝通共同合作完成。但是，團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾企業(yè)的大問題：團隊成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團隊凝聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團隊成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象?！稇?zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調(diào)查，重點考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的團隊組成。研究結(jié)果表明：團隊的人數(shù)不宜過多，7－9人為*，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團隊成員在知識結(jié)構(gòu)上具有互補性。
（二）團隊的特點
“管理人員的職責(zé)是需要全力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責(zé)”(注釋1)。團隊管理具有強大的威力,能使各個本來分散的個體和具有不同能力,不同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)的整體。這一團隊管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術(shù)和,而是不論從數(shù)量上還是從質(zhì)量上都遠遠超過原有成員能力的新的力量。就如同一根由無數(shù)細線組成的繩索,單根細線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團隊管理發(fā)揮得不好,反而會使成員力量發(fā)生內(nèi)耗。團隊管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發(fā)展和增強,從而起到1+1>2的效果。同時,在團隊里每個人都能知道整個團隊的工作，因此也都能對整體負責(zé)。而且團隊易于接受新觀點和新的工作方式，因此團隊具有極大的適應(yīng)性。
前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發(fā)射和返回，除了黨*的英明領(lǐng)導(dǎo)和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團結(jié)協(xié)作集體智慧的結(jié)晶，更充分說明了團隊精神在復(fù)雜的系統(tǒng)工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統(tǒng)工程，無論從火箭系統(tǒng)，飛船系統(tǒng)，發(fā)射場系統(tǒng)，通訊和數(shù)字傳輸系統(tǒng)，監(jiān)測系統(tǒng)，宇航員系統(tǒng),返回場系統(tǒng)等任何一個環(huán)節(jié)，都是在整個團隊精神的充分合作基礎(chǔ)上完成的，不難想象，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到整個任務(wù)的順利完成。
團隊管理也有許多缺點，倘使團隊領(lǐng)導(dǎo)人/小組組長不能確立明確的任務(wù)，就會降低團隊的工作效率。團隊工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其個人職務(wù)的分配，注意于解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進行.此外團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務(wù)，卻不一定了解其基本的特定任務(wù)，而且團隊經(jīng)常由于疏于自律和疏于負責(zé)而失敗，而且由于小組成員和小組領(lǐng)導(dǎo)之間不存在隸屬的組織關(guān)系，此種失敗率很高。因此團隊的成功要求極高度的自律和團隊協(xié)作精神。這種自律和協(xié)作精神要求所有團隊成員能顧大局,摒棄部門差異,形成一個整體。
二、合理的組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮團隊管理的作用
潭道明主編的《企業(yè)管理概論》中指出，“科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，對于保證廠長/經(jīng)理集中統(tǒng)一地領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于充分發(fā)揮各部門的管理人員的積極性，高質(zhì)高效地完成各項工作任務(wù)，具有重要意義”。(注釋2)因此企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并為貫徹實施和最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，這是一般企業(yè)在設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點和根本歸宿，也就是說無論組織結(jié)構(gòu)多么重要，終歸只是一種手段，而企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)才是目的，組織結(jié)構(gòu)是為它服務(wù)的，團隊管理也是這樣，無論這個團隊里小組成員的構(gòu)成成分或成員植物如何，其最終目的是為了實現(xiàn)這個特定團隊的最終目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為直線型,職能型,直線-參謀型,直線-職能型,事業(yè)部型,矩陣型,多維立體型等組織結(jié)構(gòu)。這種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，各有利弊，不能一概而論。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己具體情況采用不同的組織結(jié)構(gòu),不論采用哪種結(jié)構(gòu),都應(yīng)該有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),利于發(fā)揮企業(yè)的團隊精神?，F(xiàn)代企業(yè)往往向集團化，國際化發(fā)展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發(fā)揮團隊管理的作用，進行集體管理，既有明確分工，又有充分協(xié)作，而且團隊管理還可以避免企業(yè)由于某個人的變動發(fā)生管理脫節(jié)的現(xiàn)象。
因此在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時要注意以下幾點:
（一）專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則
現(xiàn)代企業(yè)管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,管理工作量大，專業(yè)性強,應(yīng)按照專業(yè)不同進行不同分工，但是一項工作的完成往往涉及不同的專業(yè)科室。這就要求不同專業(yè)和科室之間充分合作發(fā)揮團隊精神,協(xié)調(diào)配合。分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，不僅生產(chǎn)操作要有個分工協(xié)作，企業(yè)管理也要實行專業(yè)分工，各司其職有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。有分工就必然需要協(xié)作。各項專業(yè)管理之間有著緊密的聯(lián)系，任何一項專業(yè)管理都離不開其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業(yè)管理新提出的業(yè)務(wù)要求，只有協(xié)作配合好發(fā)揮團隊精神才能順利完成管理工作。我國許多企業(yè)，過分強調(diào)分工，結(jié)構(gòu)設(shè)置太多，結(jié)果造成一些事情很多科室都管又不管的現(xiàn)象，出了問題分不清哪個科室應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，使生產(chǎn)經(jīng)營中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和處理，阻礙了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。這是因為部門之間缺乏一種團隊協(xié)作精神，機構(gòu)臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車?yán)?。他們每個人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標(biāo)
不一致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達不到預(yù)期的效果，因為這不是一個有效的團隊，缺乏團隊協(xié)作精神。
（二）分工要適當(dāng)，不是越細越好
在設(shè)置不同組織結(jié)構(gòu)時，分工要適當(dāng)，不是越細越好，分工過細扯皮的事情就多，工作環(huán)節(jié)增加而引起工作流程延長，領(lǐng)導(dǎo)者因忙于協(xié)調(diào)組織中不同部門和成員的相互關(guān)系而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫(yī)生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫(yī)生不看右眼疾就是分工過細，解決扯皮的事情關(guān)鍵是整個團隊或成員要有團隊精神，朝著共同的目標(biāo)努力。盡量避免扯皮和發(fā)生內(nèi)耗的情況.由于不同部門負責(zé)的職責(zé)側(cè)重點有所不同，產(chǎn)生不同的意識和立場是很正常的，關(guān)鍵是要在團隊精神的指導(dǎo)下相互協(xié)調(diào)以完成總體目標(biāo)。
（三）必要時可設(shè)置跨部門職能工作小組,充分發(fā)揮跨部門職能工作小組在發(fā)揮團隊管理中的作用。
所謂跨部門職能工作小組就是由相關(guān)職能部門人員組成的,為了完成特定的任務(wù)而成立的跨越部門之間的專門小組。小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管匯報工作,又要向跨部門小組組長負責(zé)。
根據(jù)本人在外資企業(yè)多年的工作經(jīng)驗，適當(dāng)?shù)爻闪⒁粋€跨部門工作小組，能夠很好地起到協(xié)調(diào)各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產(chǎn)部、質(zhì)量部、銷售部、計劃部、技術(shù)部、設(shè)備部、采購部等），各司其職，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，運行狀況還比較良好。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不但擴大，尤其在新產(chǎn)品更新速度不斷加快和一些比較重大的項目上，缺乏全盤的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，造成企業(yè)運轉(zhuǎn)困難。在本人的建議下，負責(zé)成立了另一個新部門:項目部，專門負責(zé)一些新項目或一些重大項目的組織協(xié)調(diào)工作。當(dāng)有新項目時，項目部職員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負責(zé)/報告的同時要向小組組長（TeamLeader）報告該項目所轄職能的進展?fàn)顩r，直到項目完成，小組解散,當(dāng)有新項目時重新組織新的跨部門功能小組,不斷滾動…。這樣跨部門功能小組在TeamLeader的協(xié)調(diào)下充分地發(fā)揮團隊精神，提高了工作效率。
跨部門功能小組的表現(xiàn)形式在不同公司有可能有著不同的叫法，如Projectmanager/ProjectLeader/Programmanager,Keycustomermanager…負責(zé)新產(chǎn)品新項目的引進工作或負責(zé)一些重要客戶的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作，以充分調(diào)動各職能部門的團隊意識。
有了專門的跨部門功能小組,就有了加強團隊精神管理的基礎(chǔ),從組織結(jié)構(gòu)上保證了團隊精神的實現(xiàn),但要充分發(fā)揮相關(guān)部門和小組成員的團隊意識和能動性,還應(yīng)該講究一定的方法和途徑。管理之道在于“借力”:“主管人員的基本職責(zé)在于確定要求下屬的完成目標(biāo)，定期檢查他們完成的進度，以尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)”(注釋3),團隊管理也是這樣。TEAMLEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標(biāo)，制定計劃，并按部門職能或小組成員特長進行合理分工，并協(xié)調(diào)和監(jiān)督各小組成員的工作進度,朝著團隊的既定目標(biāo)前進。
三、有效地提高團隊績效的方法
如何有效地實施團隊管理提高團隊的績效呢?本人認(rèn)為應(yīng)該做好如下幾方面的工作:
（一）加強工作的計劃性
計劃就是對整個項目的進展進行總體規(guī)劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段。就是要根據(jù)組織內(nèi)部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能性，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什么（WHAT），為什么要做（WHY），確定何時要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計劃時應(yīng)注意計劃的全面性，合理性和可實施性，并注意能夠充分調(diào)動整個團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，做到目標(biāo)正確，分工具體，權(quán)責(zé)清楚。
搞好計劃的前提條件是對計劃在實施過程中可能遇到的情況進行合理預(yù)測并制定相對預(yù)案,全面合理的計劃是整個項目能夠順利進行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標(biāo)志著該項目已經(jīng)成功了一半。為了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協(xié)商，調(diào)動整個團隊的積極性。計劃的全面性不僅包括計劃的內(nèi)容要含蓋整個項目的所有要點，而且還包括各項要素的負責(zé)人和完成時間，這樣就便于小組負責(zé)人跟蹤項目的具體進展情況。計劃的可實施性是指計劃要符合實際，具有可行性,不能只做表面文章,看起來好象非常詳實,實施起來卻無法進行。
常用的編寫項目計劃的形式有甘特圖表法（GANTTCHART）和微軟公司項目計劃軟件MicroSoftproject.。無論哪種方法，都包括項目進行的內(nèi)容，負責(zé)人，目標(biāo)完成時間，實際進展?fàn)顩r等基本內(nèi)容。
（二）加強隊團隊的有效控制
團隊活動是為了實現(xiàn)團隊目標(biāo)，目標(biāo)確定后就層層分解，落實到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助于實現(xiàn)目標(biāo)呢？這就需要控制工作?？刂疲–ONTROL）是對計劃的監(jiān)督，管理進度的跟進及改善，并適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執(zhí)行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進行測量，衡量和評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標(biāo)準(zhǔn)，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經(jīng)過了小組成員的充分討論，進行了比較周密和具體的安排，但在計劃執(zhí)行過程中，仍會出現(xiàn)一些人們預(yù)想不到的情況和矛盾，或是由于環(huán)境條件的變化需要進行適當(dāng)調(diào)整。因此必須及時監(jiān)督和檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差進行調(diào)節(jié)和校正，調(diào)節(jié)和校正偏差的目的是為了更好地執(zhí)行計劃。這時控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產(chǎn)生新的計劃，新的目標(biāo)，和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。通過控制工作能夠為小組組長及全體成員提供有用的信息，使他們了解計劃的執(zhí)行進程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對于那些可控偏差通過組織結(jié)構(gòu)查究責(zé)任，予以糾正，對于那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。一位管理學(xué)家曾經(jīng)指出過：“在某種特殊情況下，一個復(fù)雜的計劃可能失常，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這些失常情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠的靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持對運行過程的管理控制。”無論是計劃的制定，執(zhí)行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協(xié)調(diào)和理解，離不開團隊精神，只有充分發(fā)揮團隊精神，才能使項目順利進行。
因此,在計劃的執(zhí)行過程中，應(yīng)定時且及時地更新計劃的執(zhí)行狀況，并通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項目的進展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進行，充分調(diào)動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發(fā)揮團隊精神在項目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項目應(yīng)設(shè)定不同的頻次，對于緊急項目，應(yīng)該每天更新通報情況，對于短期項目應(yīng)該每周更新通報情況，對于中長期項目，應(yīng)該每月或每半個月更新通報進展?fàn)顩r。管理控制的目的不僅要使整個團體按照原定計劃維持起正?；顒?，以實現(xiàn)目標(biāo)而且還要力求使小組的活動有新前進，有新創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標(biāo)。
（三）加強團隊的組織學(xué)習(xí)能力
作為一個管理人員,無論是企業(yè)的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認(rèn)到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調(diào)整學(xué)習(xí)以達到創(chuàng)新和變革的目的，必須了解打算進行哪些活動和采取哪些措施才能完成項目達到目的。
學(xué)習(xí)的方法和途徑是多種多樣的，隨著電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，幾乎所有的信息我們都可以從網(wǎng)上獲得。因此網(wǎng)絡(luò)是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個獲取信息和新知識的途徑就是從供應(yīng)商那里獲取相關(guān)信息。應(yīng)經(jīng)常虛心地向材料或設(shè)備供應(yīng)商學(xué)習(xí),從他們那里獲取相關(guān)領(lǐng)域的*技術(shù)動態(tài)，積極將這些新技術(shù)應(yīng)用到所負責(zé)的項目中去，以提高項目的科技含量和競爭力。并有可能贏得時間和經(jīng)濟上的節(jié)約。
尤其是對于新項目的管理，由于整個事物對于小組成員來說都是新生的，因此應(yīng)該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調(diào)動整個團隊的智慧。為了證明對某項學(xué)習(xí)投入大量時間和資金是正確的。為了贏得對學(xué)習(xí)的持續(xù)不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學(xué)習(xí)主導(dǎo)者要使學(xué)習(xí)與本小組的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并要以達到工作目標(biāo)的結(jié)果來證明這一點，離開有效的學(xué)習(xí)要想達到目的是不可能的?！缎〗M的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經(jīng)常把自己的智慧用于使學(xué)習(xí)變?yōu)橛行涡袆印Ｋf過：“人們發(fā)現(xiàn)自己越是接近真正的工作挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)又關(guān)系到自身，自己的組織和利益持有者時，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰(zhàn)，同時也會更勤奮地進行學(xué)習(xí)。中共*政治局常委，會定期地組織集體學(xué)習(xí)，來提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，作為黨和國家的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)尚且需要通過學(xué)習(xí)來提高和豐富他們的團隊工作效率，何況我們這些普通工作者乎？
（四）加強團隊成員間的溝通
溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方并沒有相應(yīng)的反應(yīng)，則是溝而不通，溝通是一個雙向性的過程,在企業(yè)管理和團隊管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經(jīng)理英飛說:“我始終認(rèn)為人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。根據(jù)我40年的管理經(jīng)驗,我發(fā)現(xiàn)所有問題歸根到底都是溝通的問題.”凱斯特朗電子公司總裁利維說:“溝通就是奉獻愛心”。
加強溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團隊成員在決策時不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。
溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業(yè)同客戶之間的信息溝通.適時的信息溝通有利于小組成員相互了解工作的進展?fàn)顩r,消除誤會,還可以相互為對方提供有價值的信息情報,避免重復(fù)操作或走彎路,從而找到解決問題的*途徑。一名稱職的管理者（或小組組長）意味著創(chuàng)造一種環(huán)境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協(xié)調(diào)相關(guān)人員的關(guān)系，消除不利于合作的緊張氣氛。
由于組織中所有成員的知識經(jīng)驗或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進行溝通時應(yīng)力求表達清楚，傳遞準(zhǔn)確，避免盲目下結(jié)論而誤導(dǎo)對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實驗表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領(lǐng)導(dǎo)只記得60%，因此應(yīng)盡量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調(diào)查表明，由于缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重復(fù)性工作或扯皮推諉現(xiàn)象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團隊工作效率中的地位。同時在溝通的過程中應(yīng)盡量消除對方（尤其是下級）的顧慮，做到坦誠相待。
加強溝通的方式有很多，通常我們采用較多的有談心，座談會，工作匯報，定期小組會議等。或利用現(xiàn)代通訊信息技術(shù)進行遠程電話會議或利用電子郵件將信息適時地發(fā)布給所有小組成員，以使所有成員對項目進展?fàn)顩r的了解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時而有效的溝通有利于我們順利地完成小組目標(biāo)。在和他人交談時，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時應(yīng)掌握適當(dāng)?shù)募记?
1、傾聽談話。過激的反應(yīng)并不是我們想要的最終結(jié)果，對方如果有過激言論時，你可以暫時保持沉默，傾聽他的講話，仔細分析他所說的話，考慮怎么來回應(yīng)他。
2、反應(yīng)不反抗。溝通時，不管對方的反應(yīng)如何，我們盡量保持清醒的意識、平和的心態(tài)、禮貌和親切的態(tài)度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己的疑問，并且明確地表達自己的觀點。
3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關(guān)注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關(guān)心某某事情？你最關(guān)心的事情是什么？”之類的問題，不僅轉(zhuǎn)變了談話的內(nèi)容，也可以洞悉對方的真實想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權(quán)。
4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談話態(tài)度，例如，“我認(rèn)為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談?wù)摰氖虑樽龀鰶Q定。”
5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。
6、表達謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向?qū)Ψ秸\實、積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎(chǔ)。
（五）采取必要的激勵措施
激勵是指管理人員促進誘導(dǎo)小組成員形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認(rèn)為有助于達到個人目標(biāo)的人，因此管理人員應(yīng)了解什么最能激勵下級，以及這些因素如何發(fā)揮作用，并把這些認(rèn)識體現(xiàn)在管理活動中。
許多管理學(xué)家，心理學(xué)家和社會學(xué)家們從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵方法，其中最*的是*心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級發(fā)展到高級需求，他認(rèn)為，當(dāng)一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實現(xiàn)的需求。因此為了激發(fā)小組成員的團隊意識，有利于加強團隊管理，必須針對小組成員的不同需求層次進行適當(dāng)?shù)募?，對他們進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值即有充分的成就感是對他們*的激勵。
正因為不同人的需求層次是不同的，我們應(yīng)該針對不同人群采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群體，物質(zhì)獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質(zhì)和經(jīng)濟獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職務(wù)的提升和自我價值的實現(xiàn)，則應(yīng)該對其中的姣姣者給予升職的機會。對于級別較高的企業(yè)管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數(shù)目巨大），他們需要的是自我價值的實現(xiàn)，因此應(yīng)該盡可能大地發(fā)揮他們的價值，授之以權(quán)，讓他們放手去干一番事業(yè)。因此恰當(dāng)?shù)募畲胧?，有利于充分調(diào)動所有小組成員的積極性，提高團隊的整體工作效率和戰(zhàn)斗力。
*南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕.林肯認(rèn)為他做了一件最偉大的事情，他精心設(shè)計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫著“所有過去被奴役的人，從現(xiàn)在開始將獲得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被監(jiān)管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結(jié)所在，然后糾正它。多數(shù)情況下意味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規(guī)。
解放小組成員的思想，放手讓他們?nèi)スぷ?，授之以?quán)，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權(quán)有可能會讓某個小組成員犯錯誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創(chuàng)新冒險和允許光榮的失敗，在公司原則中有一項被稱作“H-P”方法:“我們保留犯錯誤的權(quán)利”，允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調(diào)動小組成員的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮小組成員的團隊意識，為了更好地完成這項工作任務(wù)，他們會想方設(shè)法地去嘗試，去尋找解決問題的*途徑?？偛吭O(shè)在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條規(guī)則：“在所有場合運用你的判斷力。”這是該公司*的一條政策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務(wù)方面都處于領(lǐng)先地位。由此可見,適當(dāng)?shù)募畲胧訌娖髽I(yè)管理,提高團隊工作效率方面有著十分重要的作用。
不同企業(yè)的實際情況各不相同，因此企業(yè)文化也不相同,應(yīng)根據(jù)不同情況采起不同的激勵手段。本人經(jīng)過長期相關(guān)研究，有以下幾個小建議：
1、建立團隊協(xié)作機制。賦予團隊一定的自主決策權(quán)，促進員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。
2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！
3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。
4、鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。
5、鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。
6、采取有效的績效評估體系。
傳統(tǒng)的績效評估體系和績效管理只關(guān)注個人績效如何，而不去考慮個人績效與團隊績效更好地進行結(jié)合。造成這種狀況的原因多種多樣，包括評估不及時，各方意見不能真實反映實際情況，評估含糊不清，易摻入情感因素，忽略了被評估人的績效給他人帶來的影響等。成功的公司在績效管理方面已經(jīng)不再限定于只注重個人的績效，而是進行了改進---進行實時交流、更加注重整體表現(xiàn)。這樣的交流能讓員工個人了解團隊合作是何等的重要，個人需要進行調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和業(yè)務(wù)需要。
總而言之，要充分調(diào)動整個小組成員的團隊意識，加強協(xié)作，相互理解和支持，形成合力組成一個有效的團隊，一個有競爭力的團隊，充分發(fā)揮團隊精神在整個小組以致整個企業(yè)中的作用，為實現(xiàn)團隊的目標(biāo)和企業(yè)的最終經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。團隊精神是企業(yè)抵達成功彼岸的基石。
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