善用社會(huì)智慧資源、鑄就企業(yè)專家智囊團(tuán)

我國許多大中型企業(yè)，無論是國有、集體還是私人的企業(yè)家，往往在身體邊聚集著一批企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)、技術(shù)、管理人才和外部的企業(yè)家、關(guān)系戶人才，甚至是專家學(xué)者人才；但是，往往會(huì)受到企業(yè)主權(quán)者個(gè)人觀念的影響、關(guān)系影響、利益影響等等的多因素限制，而無法達(dá)致科學(xué)、客觀、正確的智慧資源的支撐作用，往往傾向于主權(quán)者的意志和觀念。長此以往就形成了企業(yè)固有的傾向性慣習(xí)，我統(tǒng)稱為“體制智囊團(tuán)”的企業(yè)模型。如同社會(huì)管理一樣，會(huì)形成因?yàn)轶w制問題而無法解決、無法克服的矛盾和觀念模式。而且在中國傳統(tǒng)文化積淀，形成上行下效的權(quán)威時(shí)代，企業(yè)同樣不能夠脫離“小社會(huì)”形態(tài)，“關(guān)系利益”體制的狀態(tài)。因此，許多企業(yè)或者集團(tuán)，往往以“小社會(huì)”觀念，掩蓋著企業(yè)自身長期的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想和經(jīng)營管理宗旨。眼睛看政府、市場看關(guān)系、經(jīng)營看政策風(fēng)向，走一步看一步；看起來步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，可是，失掉的卻是企業(yè)自主的方向和目標(biāo)。

*和歐洲發(fā)達(dá)國家的許多大中型企業(yè)，幾乎都會(huì)形成自己的“管理體制、經(jīng)濟(jì)體制、利益體制”的獨(dú)主性，在企業(yè)獨(dú)主的狀態(tài)之中，形成著自己的核心能力。大量的非核心能力，依靠“外包、外發(fā)”的社會(huì)資源整合力量，包括智慧資源的智囊外包。比如企業(yè)需要立項(xiàng)投資，除了需要利用企業(yè)自己的智慧資源以外，往往需要通過社會(huì)智慧資源的智囊團(tuán)，形成第二人立場的立項(xiàng)評(píng)估和可行性評(píng)價(jià)。中國的許多企業(yè)，雖然也有這種方式，但是往往是為了應(yīng)付第三方需要，而并非是出自企業(yè)自身的客觀需要。

這里所說的“第二人立場”，雖然也是利益交易的外包行為，但是，不涉及關(guān)系利益、體制利益，不受企業(yè)主權(quán)者的影響，以“旁觀者清”“專業(yè)精通”、“客觀真實(shí)”的智囊成果，往往能夠提供可靠的咨詢結(jié)論。又比如，中國的許多企業(yè)的培訓(xùn)，看起來培訓(xùn)量不小，往往效果不大。一般采取企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)人員實(shí)施培訓(xùn)和聘請(qǐng)專家學(xué)者培訓(xùn)。但是，內(nèi)部培訓(xùn)人員因?yàn)槭窃隗w制內(nèi)，雖然對(duì)企業(yè)狀態(tài)了解的比較清楚，但是往往是“不能說的不說”，能夠說的“看風(fēng)使舵說”。聘請(qǐng)專家學(xué)者的培訓(xùn)，雖然是一個(gè)好方法，但是，對(duì)企業(yè)狀態(tài)了解程度不足，往往形成的是針對(duì)性不強(qiáng)的通用培訓(xùn)效果。

我在發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了多次企業(yè)培訓(xùn)，這些企業(yè)，往往是一定時(shí)間段的顧問智囊團(tuán)考察方式的培訓(xùn)，也就是參與企業(yè)顧問考察咨詢方式的企業(yè)培訓(xùn)，形成企業(yè)需要項(xiàng)目的顧問智囊團(tuán)培訓(xùn)。培訓(xùn)效果根據(jù)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)結(jié)果，給與固定時(shí)間段的評(píng)價(jià)和結(jié)論。臨時(shí)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)的情況比較少，而且是針對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，才采取臨聘培訓(xùn)的方法。特別是在德國和日本，大中型企業(yè)60歲以上的顧問智囊團(tuán)培訓(xùn)方式很普及。

中國的多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)，雖然需要專家學(xué)者的智慧和社會(huì)力量，但是，培訓(xùn)根基膚淺、培訓(xùn)效果不能夠獲得評(píng)價(jià)；甚至“激情”一過，一切照舊。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)人員的培訓(xùn)，雖然具有長期性；但是，不可能養(yǎng)一大批具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)人員，也不可能在知識(shí)細(xì)分的知識(shí)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)人員，能夠掌握企業(yè)方方面面的知識(shí)。因此，中國企業(yè)的培訓(xùn)，普遍出現(xiàn)“急需”與“效果”脫離的困境；也不可能讓企業(yè)的每一個(gè)高管或者管理人員，都送進(jìn)培訓(xùn)院校進(jìn)行培訓(xùn)；而且，中國的許多培訓(xùn)院校的培訓(xùn)，通常獲得的是通用基礎(chǔ)的效果。解決這個(gè)問題的出路，本人認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目的需要，不間斷地采取不同經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)學(xué)者的“顧問智囊團(tuán)咨詢培訓(xùn)”的方式，完成一些專業(yè)培訓(xùn)以后，通常是三個(gè)月到一年，超過一年的不多，再另行更換企業(yè)需要的顧問智囊團(tuán)培訓(xùn)。現(xiàn)在的中國，已經(jīng)出現(xiàn)了許多企業(yè)家、高管經(jīng)歷的培訓(xùn)專家和學(xué)者的社會(huì)智慧資源。而且通常顧問智囊團(tuán)的咨詢培訓(xùn)，是企業(yè)代價(jià)*、效果最好的咨詢附加值和實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)方式。

宋哲民 2015年10月29日