運用BLM重塑結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力

以領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)角色認知、領(lǐng)導(dǎo)者的知識、技能和個人素質(zhì)）為核心的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理論高估甚至神化了企業(yè)家及中高層經(jīng)理們對于企業(yè)成功的作用，使得已經(jīng)或即將成為企業(yè)中高層管理者的經(jīng)理們過于關(guān)注自身領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的提升，卻因此而忽略了領(lǐng)導(dǎo)力提升的最終目的：市場結(jié)果。

下圖是筆者為企業(yè)定制的領(lǐng)導(dǎo)力模型：

也正是因為傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理論過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力、對下屬的感召力等心智方面的培養(yǎng)，把他們“明星化”“偶像化”，導(dǎo)致其從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行各個環(huán)節(jié)中需要付出足夠努力，克服重重困難的關(guān)鍵任務(wù)的落地因為“看上去不是偶像所為”而束之高閣。

密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維·尤里奇及*的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家杰克·曾格、諾曼·斯莫爾伍德通過《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》向傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理念發(fā)起了強烈的挑戰(zhàn)，他們認為領(lǐng)導(dǎo)力的有效性=領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)*領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果。他們認為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)被過度討論的情況下，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果被重視不足，從而使得所謂的領(lǐng)導(dǎo)力模型、領(lǐng)導(dǎo)選拔方式偏重于未來，而完全按照這套模型選拔出來的領(lǐng)導(dǎo)者在市場技術(shù)快速變化，產(chǎn)品周期越來越短，知識信息爆炸式增長的環(huán)境下也許是無效的。

領(lǐng)導(dǎo)者要以當下的成就而非未來目標來評價，可能會有人提出異議，擔心如果注重短期的結(jié)果，會讓領(lǐng)導(dǎo)者及其行為都變得短視。領(lǐng)導(dǎo)者因為受到來自股東、投資者的壓力，只重視短期財務(wù)績效，結(jié)果弱化了戰(zhàn)略規(guī)劃并錯失寶貴的市場機會，這樣的案例確實俯拾皆是。而尤里奇?zhèn)冇种赋觯?strong>領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果的評價要具有平衡性，即在員工、組織、顧客、投資者四個方面實現(xiàn)平衡（類似于績效管理的平衡計分卡），如果僅僅注重其中某一個方面，比如為取悅投資者而實施有利于取得短期財務(wù)績效的行為，將只能獲得很低的結(jié)果評分。

《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》提出領(lǐng)導(dǎo)者要從員工、組織、顧客、投資者四個方面實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，筆者認為這一出發(fā)點容易讓領(lǐng)導(dǎo)者理解為運用平衡計分卡實施績效管理，就可以形成以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力，筆者還認為即使這四個方面達到了較好的平衡性，也不能保證未來中長期的結(jié)果，因此只要求領(lǐng)導(dǎo)者從員工、組織、顧客、投資者四個方面關(guān)注結(jié)果是不夠的，還是應(yīng)當提升預(yù)期結(jié)果的高度，那就是要到戰(zhàn)略層面來提出對領(lǐng)導(dǎo)力的預(yù)期結(jié)果，否則會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者對未來的關(guān)注程度大幅度地降低，這是不可取的。事實上通過領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研得到的結(jié)論也證實“具有前瞻性”依然排在眾多領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的前面。

BLM（Business Leadership Model）模型較好地平衡了領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，短期結(jié)果與未來期望，以及員工、組織、顧客、投資者四個方面的績效。BLM天然就是以結(jié)果為導(dǎo)向的或以差距來驅(qū)動整個模型的，它要求的結(jié)果既有短期的業(yè)績結(jié)果（右邊的戰(zhàn)略執(zhí)行），也有關(guān)注未來的機會結(jié)果（左邊的戰(zhàn)略規(guī)劃），所以才會出現(xiàn)兩種差距：業(yè)績差距和機會差距。BLM模型認為領(lǐng)導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃和推動戰(zhàn)略執(zhí)行等實施戰(zhàn)略管理的過程中培養(yǎng)起來的，它為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)提供了很好的結(jié)構(gòu)化的工具，同時，領(lǐng)導(dǎo)力又為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行提供強有力的支持，BLM為那些不知道如何提升領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并取得領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果的經(jīng)理們提供了思考框架和方法指導(dǎo)。

本框架最右邊的差距（業(yè)績差距和機會差距）體現(xiàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)者親自領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略管理（包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行）的市場結(jié)果，框架最上面的領(lǐng)導(dǎo)力就是大家平時所理解的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，如：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。最下面的價值觀是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基石，它要求領(lǐng)導(dǎo)者確立團隊共同的價值觀，同時在其中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者自己的價值觀聲音，例如華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，而筆者自己的領(lǐng)導(dǎo)力價值觀則是“人盡其才、各取所需、能者多勞、多勞多得”?？蚣茏蟀氩糠值?ldquo;戰(zhàn)略”則是要求領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的市場洞察力，捕捉市場機會，并確立有前瞻性的愿景和目標，帶領(lǐng)團隊在主業(yè)務(wù)和主航道上進行從關(guān)注成本到關(guān)注成長的多種形式的創(chuàng)新，最后為組織設(shè)計出推動其業(yè)務(wù)發(fā)展的商業(yè)模式?？蚣苡疫叺?rdquo;執(zhí)行“則從關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、正式組織和人才四個維度為領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略執(zhí)行舉措提供了方向性指導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行層面的最直接體現(xiàn)。它提示領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會抓關(guān)鍵任務(wù)和主要矛盾，并把它轉(zhuǎn)化為KPI通過績效管理調(diào)動團隊的積極性；它要求領(lǐng)導(dǎo)者營造良好的組織氛圍和工作環(huán)境，因為氛圍的好壞，70%決定于領(lǐng)導(dǎo)者的管理風格，而組織氛圍對團隊績效結(jié)果有30%的影響力；它也提示領(lǐng)導(dǎo)者要主動承擔起組織和流程變革的責任，以推動組織和流程更好地匹配戰(zhàn)略需要，而事實上組織和流程變革的*阻力就來自于高層管理者；它也要求現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)者要注重下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和選拔，做好接班人計劃。

本框架預(yù)示著如果領(lǐng)導(dǎo)者在左邊的“戰(zhàn)略“部分沒有做好，則中長期領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果不會好；如果右邊的”執(zhí)行“部分沒有做好，則短期領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果不會好。它把最上面的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)和下面的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果完美地結(jié)合在一起，不愧為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的*實踐工具和方法，給當前以”心靈雞湯“式的純領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)為主的領(lǐng)導(dǎo)力研究和培訓(xùn)市場吹進了一縷清新的空氣。筆者也有意以《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》為理論基礎(chǔ)，以BLM為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具，結(jié)合華為干部選拔和培養(yǎng)的優(yōu)秀實踐，開發(fā)一門《運用BLM重塑結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》課程，為國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的理論研究和實踐發(fā)展提供綿薄之力。