鞋業(yè)業(yè)態(tài)在通路的表現(xiàn)很多，最常見的就是專賣店、鞋城、專柜、商場中島、旗艦店、直銷店、品牌 超市、名品空間還有網(wǎng)店等，從經(jīng)營主體來言，有自營、加盟，聯(lián)營等不同的形式。
近兩年來的國際金融危機、行業(yè)階段性波折、鞋品供大于求、外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、同質(zhì)化競爭等因素影響，市場 變化一直在加大競爭的差距與難度，鞋業(yè)終端 前幾年主要以連鎖專賣等模式，從數(shù)量的復制性擴張，到質(zhì)量層面的穩(wěn)定濃縮，再回歸到數(shù)量規(guī)模的升級沖剌，這種路徑成為鞋業(yè)品牌做強做大的發(fā)展脈絡。連鎖加盟的成功，源自渠道原始積累的實力、經(jīng)營管理的思路、企業(yè)代理商終端商三位一體的合作程度、營銷組合的先入為主和行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的快速反應等等。
溫州鞋、泉州鞋的連鎖加盟算是中國鞋業(yè)快速崛起的成功案例，筆者主要以連鎖加盟的角度，詳細闡述鞋業(yè)終端的三個發(fā)展階段：
一、數(shù)量的復制性擴張階段
這個階段往往借力加盟的形式。
早些年，中國人開店的速度舉世無雙，尤其是鞋業(yè)渠道以加盟的形式“大躍進”式拓展，實體店鋪也開進了百城千縣，但一直以來，很多也是表面功夫，整合到位還是不多。大多仍是產(chǎn)品雷同，營銷兵法也是模仿中雖使盡花拳繡腿之解數(shù)，管理層面的戰(zhàn)術(shù)真招還是不多。一直彌漫市場的是人海戰(zhàn)術(shù)、廉價競爭、促銷爭斗、代言靡行、傍*、虛擬經(jīng)營等。
經(jīng)銷商不知道何為品牌的規(guī)劃、堅持和塑造，只知道我這個月賺了多少錢，與同期相比，是盈還是虧。廠家呢，則考慮品牌規(guī)劃的指標，不僅考慮終端的數(shù)量，也考慮終端的質(zhì)量，希望以點帶面，形成發(fā)展規(guī)模，“點”是廠家品牌的試驗田，廠家可以與經(jīng)銷商坐下來探討“點方面”的同等分攤投入，在“面”方面廠家借力加盟商，希望經(jīng)銷商持續(xù)并加大投入，加強管理，至于虧損問題，廠家也是鞭長莫及了，也只能“點”到為止了。
在數(shù)量的復制性擴張過程中，不少經(jīng)銷商經(jīng)營門店，始于加盟，乏于管理，死于虧損?，F(xiàn)實中這樣的案例實在太多了。因為鞋就是低門檻，產(chǎn)品和營銷手段很容易被復制，借助連鎖加盟的終端網(wǎng)絡各商家展開肉搏戰(zhàn)，價格戰(zhàn)的火藥味各處可聞，但收效不一定盡人意。
二、質(zhì)量層面的穩(wěn)定濃縮階段
這個階段一般采取直營與加盟相結(jié)合的形式。
擁有一定數(shù)量的店鋪之后，“街鋪為王”這個昔日跳躍在鞋商嘴上的快樂語言，近幾年來，已成為了他們心中比較艱難和痛苦的事了，“洗牌”運動正在把一些中小型鞋業(yè)品牌擠逼到終端的邊緣，筆者認為，目前鞋業(yè)競爭基本停留在終端層面的競爭上面，洗牌之前先洗“店”。
為什么這么說呢？目前的中小型鞋企的終端現(xiàn)狀是：門店在對手的強勢打擊下，市場份額逐步縮水，甚至幾天沒有開張，由于沒有資金進貨，店堂里的貨品得不到及時更新，特別是服裝業(yè)，時尚流行快，一些老顧客在原有品牌那里得不到需求的滿足，就會倒戈奔向競爭對手那里，沒有老顧客的回頭率，人氣自然喪失了一半，加之那滯留在倉庫里的非良性庫存又舍不得或沒有及時通過促銷出清，資金也無法得到及時回籠，惡性循環(huán)下去，收不抵支，門店最終也就支撐不下去了，關(guān)門了之。
筆者在09下半年曾對一些專賣店巡查后發(fā)現(xiàn)：09鞋業(yè)生意形勢相當嚴竣，在下半年，許多鞋業(yè)專賣店的促銷活動的力度可以說是花盡心思，但收效卻不明顯，市場 風險已經(jīng)非?，F(xiàn)實地擺在我們的面前。中小型鞋企對地級市場的難度更是無法突破，即使原來努力開設的店鋪也難免在嚴重虧損下作歇業(yè)處理，更不用說去拓展戰(zhàn)略地級市的商圈了，縣級專賣店本來是溫州皮鞋終端 市場的命脈，但下半年也發(fā)現(xiàn)不少門店也關(guān)掉了，特別是有些店地段好，零售商老板也有一定的實力和管理能力，倒閉真的可惜。零售終端如此，省級代理的庫存就會越來越多，超過往年任何一年，鞋子堆積如山，鋪下去的貨品銷售業(yè)績欠佳，終端賣不動的又退回來，倉庫越積越多，終端欠款回收又難，這對渠道成員的資金鏈發(fā)出了危險的信號。鞋業(yè)渠道現(xiàn)有的資源能力很難保證在市場變化下各項費用逐年上升的壓力，我們真的需要好好地思考了。
所以說，零售經(jīng)銷商在遇到生意虧損時難免“重利輕別離”，一個門店如果沒有贏利，賺個費用，在前期，市場還有培養(yǎng)的機會，隨著投入（比如租金增長、員工費用的提高、整合的宣傳推廣等）一年一年地遞進，如果沒有什么實質(zhì)的支持，店鋪經(jīng)營就會由稍有贏利到保本再到虧損，門店支撐著一個家的生存問題，一個零售商老板，上有父母下有兒女，還有一片交際費用，生活沒有基礎(chǔ)的保障，就會危脅到生存底線問題，超過了這個底線，零售商只好放棄對這個品牌 繼續(xù)經(jīng)營，另謀其它生存之路。
專賣到底還能擴張多久？大型鞋企如何把專賣發(fā)展到“賣場的專賣”？小型鞋企又如何把專賣作為品牌突破的加速器？
有些通過創(chuàng)新能力，增強產(chǎn)品的研發(fā)；有些鞋企通過價格手段求謀一杯羹；有些走策反的行銷方式挖掘細分市場來求得補缺生存，不一而論。
連鎖加盟做到一定規(guī)模了，比如有3000家店，如果每個店每天多賣一雙，那么一年就會多賣出很多雙，“多賣一雙”其實就是單店提升的問題，也就是管理上的規(guī)劃問題，是圍繞著產(chǎn)品、價格、渠道、區(qū)域性的整合傳播宣傳等手段來展開的，接下來還是重點談談渠道的規(guī)劃。
筆者認為，以共贏為目標，以投入作保障，有第一風險的意識，才能有做老大地位的可能，因此必須作好如下幾個規(guī)劃：
1、廠家規(guī)劃：比如在做好縣級終端市場的基礎(chǔ)上，要求代理商對5-10個較好的地級市在其繁華商圈的地段開出60平方米以上的雙開間大店，在租金、轉(zhuǎn)讓費、裝修、廣告和道具等方面與代理商同等攤分建設終端，以收獲優(yōu)質(zhì)的終端市場為目標，讓樣榜終端成為引領(lǐng)市場的表率。
2、代理商規(guī)劃：區(qū)域鞋業(yè)代理商承擔著建設一線終端市場的義務與責任，鞋業(yè)終端運營的質(zhì)量與規(guī)模關(guān)系到一個品牌甚至一個行業(yè)的發(fā)展命運，不可兒戲，代理商應該配合廠家的支持，同等地對戰(zhàn)略性的縣級重點客戶開出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以傾斜支持。不讓原有已經(jīng)贏利的客戶發(fā)生投資轉(zhuǎn)向的現(xiàn)象，把本品牌做大做強，建立標桿市場，對保證經(jīng)銷商賺錢負責，以搶占老大地位的第一市場份額為事業(yè)的共同目標。
3、直營擴張：對于不重視品牌管理的經(jīng)銷商進行控制，經(jīng)銷商不服從控制，局部進行收購，用直營來轉(zhuǎn)型和突圍，并按廠家品牌戰(zhàn)略與代理商區(qū)域規(guī)劃的思路去做大做強市場。
4、對一些刁蠻、不思進取和得過且過的客戶進行說服，不從者作歇業(yè)處理。
5、資金重整：比如區(qū)域有100多家縣級終端，維護這些市場的資金投入也是一個龐大的數(shù)字，因此，企業(yè)最怕的就是資金鏈斷裂，一個知名品牌的四川代理商這樣說：“現(xiàn)在拓展空白市場非常難，所以我們現(xiàn)在都在吃老本！”
6、聯(lián)營的方式（把口袋里錢掏出來，即分錢術(shù)，支持終端市場）突破專賣成長的瓶頸，畢竟這只是少數(shù)的成功案例。
中糧掌舵人寧高寧曾提出了*的“大貓非貓”理論，理論的核心是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。鞋業(yè)營銷也一樣，公司的扶持不能彈打鳥飛，而是有的放矢。濃縮就是精華，比如把區(qū)域的100多個縣級終端 市場 進行壓縮，去粗取精，樹立幾個重點，做成老大，由此及彼地進行輻射推動。比如城市與城市之間，誰被誰輻射，哪個城市實質(zhì)性地為其它城市作樣榜廣告作用等等。
這樣思考的結(jié)果就是可以抽出不少資金與廠家同等地進行若干地級市場的終端建設的投入。很多代理商認為客戶多就是財路，熟不知，在現(xiàn)階段的鞋業(yè)營銷之路上，客戶多而不精會造成應收帳款的可怕數(shù)字和管理上的瓶頸問題，這預示著會死路一條。
三、數(shù)量規(guī)模的升級沖剌階段
這個階段一般是上市企業(yè)的動作手筆。
鞋業(yè)資本市場催生了終端整合戰(zhàn)時代的到來，資本背景下的終端戰(zhàn)標志著一個終端“零售”時代的結(jié)束，一個終端“整合”時代的到來。鞋業(yè)營銷零售時代的主要表現(xiàn)是同質(zhì)、零散、跟風以及操作框架化，整合時代的主要表現(xiàn)是資源整合所實現(xiàn)的兼得、互贏、俱進。
據(jù)資料顯示，2008年8月份上市的美邦服飾，將募集資金的85%的投入到渠道建設中，即發(fā)展加盟店和直營店。美特斯邦威新建的約70家店鋪全部是旗艦店和形象店，平均面積達到1400平方米以上。到目前為止，美特斯邦威國內(nèi)的店面數(shù)量已經(jīng)超過3000家。這就是一個休閑服飾老大在數(shù)量與規(guī)模所產(chǎn)生的強勢。
運動品牌 安踏鞋業(yè)在上市后也將投資大量資金在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店，進一步擴充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡。
目前溫州皮鞋也在醞釀著上市的計劃，到那時，一場皮鞋界的終端空間大戰(zhàn)即將勁演，洗牌、洗店的“風暴”將不可避免地淘汰著一批弱勢的品牌與店鋪。強者更強，是因為他們做到了規(guī)模效應，比如說，象行業(yè)知名度排前的溫州鞋品牌，全國終端的個數(shù)超過了3000多家，如果它們中幾個明年上市的話，到時資本的力量將把店開得更大更多。
資本的整合力量就是空間的一次資源掠奪戰(zhàn)，這叫著整合對手，整合戰(zhàn)不再是同質(zhì)化的營銷手段的較量，而是綜合因素兼得的比拼，化零為整，變雜為精，實現(xiàn)產(chǎn)品載體的價值輸出，鞋業(yè)終端整合戰(zhàn)將隨著資本市場的推進，愈演愈烈。
上市了就有錢了，就能募資開多店、開大店，在連環(huán)店與大店的策略下，通過其它終端百貨、鞋城、超市、網(wǎng)店等業(yè)態(tài)的有效補充，終端網(wǎng)絡才能健康鋪開，最終達到市縣鎮(zhèn)各級各層次的自（自營店）他（代理店）互動、橫向互通、縱向和諧、里外相融、彼此互借、虛實結(jié)合和上下輻射的相交成面的理想效果。
隨著消費者需求理念的更新，而鞋服大賣場更能夠滿足消費者的個性需求，這一趨勢將引領(lǐng)一個新的消費時代的到來！與此同時，一些中小型鞋企，對*的挑戰(zhàn)，要以小搏大，愈來愈難，甚至企業(yè)的生存也會受到挑戰(zhàn)，中小型鞋服企業(yè)只有實現(xiàn)強強聯(lián)合，實現(xiàn)資源的整合與分配，共抗市場所帶來的風險了。尤其是鞋業(yè)大賣場的已經(jīng)到來，鞋服業(yè)新一輪的整合與行業(yè)洗牌將為期不遠！
在第三個階段，一個區(qū)域有過億銷量，已不算是稀奇，廠家的品牌各項指標將會滲透在終端的各個層面，并得到一定程度的有效執(zhí)行，而且是在與競爭對手的比拼中進一步收獲了優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡與市場份額。
品牌要在終端起飛，必須把握好終端的三步走：起點，起步，起飛，他們環(huán)環(huán)相扣，在“數(shù)量---質(zhì)量---數(shù)量”的否定之否定過程中，演繹著鞋業(yè)終端的運營態(tài)勢，這個跨度甚至需10年以上的時間才見分曉。有了終端優(yōu)勢只是一個開始，品牌優(yōu)勢才是企業(yè)的優(yōu)勢，功夫在詩外，管理始終是企業(yè)發(fā)展不可回避的話題，管理是品牌的兩只腳，管理推進，服務就會加強，品牌才會消費者的認可中馳名，并形成美譽度，沒有管理，終端只是一個“虛殼”罷了，況且管理滲透在企業(yè)運營的方方面面，一般的企業(yè)很難做到與時俱進，在管理面前，中國的企業(yè)還在路上。
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