我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。在民營企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象："大企業(yè)，小管理"。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，重業(yè)務，輕管理。

我國的民營企業(yè)集團大多是靠一個或幾個人經(jīng)過若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來的。在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當重要的作用，民營企業(yè)的老板往往強調的是產(chǎn)品與市場，他們在企業(yè)經(jīng)營活動中通常是注重技術的更新，產(chǎn)品的換代，市場的開發(fā)，而對企業(yè)組織結構的研究與建設重視不夠，當企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團時，常常套用以前的組織結構模式，這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。個別發(fā)展好的民營企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴張，企業(yè)的內在管理則被放到了相對次要的地位。與急劇擴張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營銷，

再者，限于當時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應，如果不加強管理，規(guī)范管理，難免會出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。

"大企業(yè)，小管理"的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。

組織管理的治理

在企業(yè)經(jīng)營過程中，沒有長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構造。每個企業(yè)都應有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。

企業(yè)管理虛弱，組織結構模式落后考察我國民營企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構，許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化，科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學化的決策機制。一類企業(yè)采取*集權制，決策權過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率，但當企業(yè)規(guī)模越來越大，個人的綜合素質還不全面時，這種機制無法干預個人的錯誤決策，這時企業(yè)的運行就相當危險。另一類企業(yè)如太陽神，其決策機制卻過于分散，缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部，公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用，但不容否認的是，這種決策機制導致管理僵化，決策慢。

管理規(guī)章不實不細，不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求，但這些規(guī)章，紀律大部分沒有嚴密的具體細則，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依，違法不究的后果。第五，財務管理嚴重失控。財務管理是企業(yè)管理的核心，財務管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財務與營銷的脫節(jié)也是財務管理的一個重要問題。財務帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。

忽視現(xiàn)代化管理的設施和手段等管理的基礎條件。我們很多的民營企業(yè)就相形見絀了：整個企業(yè)發(fā)展既無明確綱領，又無具體措施，大到企業(yè)的宗旨，原則，小到具體戰(zhàn)術，策略，一切都隨心所欲，找不到明確的方向。所以，企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力，甚至不堪一擊。當然，經(jīng)營理念絕非萬應仙丹，但它如線一般將資本，人力，制度等要素貫穿起來，形成一個整體，它是企業(yè)的靈魂。

民營企業(yè)從形式上看部門設置齊全，但由于組織結構落后，其職能作用發(fā)揮不出來，基本上成為老板的"勤雜工"。其結果是：老板什么都管，可什么都管不好。

老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團通常下轄幾個企業(yè)，大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務發(fā)展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之，見面只報喜不報憂，許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報，而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握*的市場信息，生產(chǎn)信息的基層人員進行有效的交流，使他們一天天遠離了生產(chǎn)現(xiàn)場，遠離了市場。在缺乏準確，及時的信息的情況下進行的決策怎能正確

民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學的運行規(guī)則，管理制度，通過加強管理，提高企業(yè)的素質，關鍵時候企業(yè)的強弱，就表現(xiàn)為長期管理中鑄就的企業(yè)素質。