每到年初，我們都會發(fā)現(xiàn)人力資源管理同行內(nèi)會有一些人更換了雇主，這對于其他崗位而言，再平常不過了，但這些本身承擔(dān)企業(yè)人才穩(wěn)定工作的管理者，自己反而率先流動了，就很令人費(fèi)解?，F(xiàn)在又快到年底了，留住人力資源管理者不僅是企業(yè)主管的責(zé)任，同時也是人力資源管理者自已的社會責(zé)任，針對這個問題，筆者作如下分析。
人力資源管理部門人員離職原因分析
企業(yè)人力資源管理部門人員的流失原因是多方面的，大致有以下幾種因素：
第一，個體因素：如工作激勵不夠。企業(yè)對人力資源工作的支持程度不夠，有同級協(xié)作部門不配合的原因，有自身溝通能力欠缺的原因，一般職級的人力資源管理人員也有部門領(lǐng)導(dǎo)的不認(rèn)同，工作沒有成就感的原因等等，這些原因都有可能造成人力資源部門人員的流失。
第二，組織因素：人力資源管理部門在薪酬制度規(guī)劃時對本部門各職級人員的職級定位問題。如果定得過低或與其他部門同級差不多，都有可能造成人員流失，因?yàn)槿肆Y源管理部門的人員都有可能了解整個公司薪酬結(jié)構(gòu)，他們本身的攀比心理和得失心態(tài)都有可能成為不穩(wěn)定的因素。
第三，個體與組織不匹配的因素：一般人力資源管理部門的人員都很看重團(tuán)隊(duì)氛圍，對企業(yè)文化與個人價值觀的認(rèn)同也很看重，所以人際關(guān)系是否融洽，也是造成他們離職的一個因素。
第四，外部因素：人力資源管理人員比其他部門人員更能了解外部企業(yè)的招聘信息，更能受到外部企業(yè)招聘的誘惑，這也是造成不穩(wěn)定的因素之一。
人力資源管理人員離職對本部門的影響
人力資源管理部門人員的離職會給本部門帶來一些不利影響，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
第一，人力資源管理工作的連續(xù)性會受到影響，不管是政策、流程還是制度，換一個新人接手都不能很快很好地貫徹執(zhí)行人力資源年度規(guī)劃。
第二，人力資源部門招聘人員的不穩(wěn)定會給那些新員工留下不好印象，是造成新員工不穩(wěn)定的因素，
也給部門新接手的招聘人員帶來不便，工作不能很好地持續(xù)展開。
第三，人力資源培訓(xùn)人員的不穩(wěn)定，會造成培訓(xùn)計(jì)劃難以有效實(shí)施，且新員工培訓(xùn)新員工難以達(dá)到培訓(xùn)效果。
第四，人力資源績效人員的離職，會給績效評估工作帶來影響，新接手人員難以掌握全面的考評標(biāo)準(zhǔn)，考評結(jié)果會有失公正公平原則。
總之，人力資源部門人員的離職多多少少會影響到工作的持續(xù)開展，因此，管理好人力資源部門的人員，防止人力資源部門人員的流失其實(shí)是人力資源管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)。
人力資源管理人員對企業(yè)的影響
在人力資源管理這個圈子久了，漸漸發(fā)現(xiàn)一些不好的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象對企業(yè)人力資源管理工作會帶來嚴(yán)重影響，這里提出來供大家借鑒，共同討論。
其一，當(dāng)企業(yè)人力資源部門人員離職時，企業(yè)最受關(guān)注的是新接任者的的工作能力和對工作的適應(yīng)性，因?yàn)檫@勢必會影響到人力資源工作的持續(xù)性，以及企業(yè)人資政策貫徹的連貫性，如果交接者和接收者的能力和工作思路不在一個水平上，那么給企業(yè)人力資源管理工作帶來的損失就是巨大的。
其二，當(dāng)一位人力資源部門的員工離職時，往往伴隨著企業(yè)其他崗位的一些人才的離職，這里有一種原因，即：人力資源部門的離職人員到新公司后，可能會把原有企業(yè)的優(yōu)秀人才推薦到新的企業(yè)，造成原有企業(yè)人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定。這種現(xiàn)象涉及到人力資源管理者的職業(yè)操守問題，這樣做對原企業(yè)是不負(fù)責(zé)任的，雖然是對現(xiàn)有企業(yè)是好事，但也存在隱性風(fēng)險，一旦推薦者自已不能平穩(wěn)度過試用期，就會波及到其他人的工作穩(wěn)定性，這對新老企業(yè)都是不利的。再退一步說，如果人力資源管理者頻繁跳槽，個人的職業(yè)信譽(yù)度勢必會大打折扣。
防范人力資源管理者離職的對策
正因?yàn)橛羞@樣的影響，企業(yè)自然要有防范意識，下面就如何防范企業(yè)人力資源管理者離職以及離職后如何減少對企業(yè)的影響，提出建議供大家參考。
有效防范人力資源管理者離職，首先是選好人力資源管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不管是副總、總監(jiān)還是經(jīng)理，一定要三試而后用，三思而后定。如果企業(yè)還沒有把人力資源管理工作放在一個重要的位置，定位不清，用人不當(dāng)，那企業(yè)管理一定是后勁不足，企業(yè)不重視人才，只關(guān)注發(fā)生的問題，那問題一定是頻發(fā)不斷，解決問題的人也一定沒有預(yù)防和應(yīng)對問題發(fā)生的能力，實(shí)足一個消防隊(duì)的救火員，這是其一。其二，如果現(xiàn)在企業(yè)的人力資源副總、總監(jiān)或經(jīng)理不是很稱職，或者現(xiàn)在還沒有合適的人選，那就要挑選一位部門臨時負(fù)責(zé)人，進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)主要是考察其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的認(rèn)同性，以及管理思路和溝通能力。其三，一旦選好人力資源團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，就要信任并支持其開展工作，這是情感留人；給予其所期望或超越其所期望的薪資，即待遇留人；制定完善的規(guī)章制度和建設(shè)和諧的企業(yè)氛圍，做到文化留人；負(fù)責(zé)人選好了，接下來是精心組建一支專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，保持人力資源團(tuán)隊(duì)的相對穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)環(huán)境留人。
減少人力資源管理者離職帶來的影響，一定要充分溝通，當(dāng)已經(jīng)無法挽留一位人力資源管理者時，企業(yè)應(yīng)檢討自身的管理機(jī)制及人才機(jī)制，面對將要離職的人力資源部門人員，企業(yè)首先想到的是工作的延續(xù)性，選好接替的人選或交接的人選，充分溝通了解未完成的年度規(guī)劃工作，了解團(tuán)隊(duì)中每一位成員的工作狀態(tài)。其次是辦好離職手續(xù)，結(jié)算應(yīng)付工資或合同內(nèi)薪資，不要發(fā)生勞資糾紛，影響企業(yè)聲譽(yù)，因?yàn)橐晃蝗肆Y源管理者對企業(yè)評價的傳播遠(yuǎn)大于其他離職人員對企業(yè)評價的傳播，留下好印象或好評價對企業(yè)很重要。最后是做好離職面談，有了前面兩點(diǎn)基礎(chǔ)，再對離職者做離職面談就會順利得多，當(dāng)然離職面談最好是由企業(yè)主管或總經(jīng)理來做，如果之前簽過保密協(xié)議最好，但企業(yè)一般很難對離職人員離職后的去向有太多的了解，建議在面談中一是要提到希望離職員工盡可能不要到競爭對手企業(yè)工作，二是提醒對方要避免從本企業(yè)推薦人到新企業(yè)或其他企業(yè)去面試或工作，可以特別強(qiáng)調(diào)一下這是對原來企業(yè)的感恩和忠誠，更是一個人力資源工作者應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)。如此這樣，可以降低人力資源管理與員工離職對企業(yè)可能帶來的人才危機(jī)和隱患。
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