咨詢類型

民營企業(yè)/集團管控/組織優(yōu)化

企業(yè)概況

某企業(yè)成立于上世紀八十年代末，以醫(yī)藥研發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游投資為主營業(yè)務(wù)，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的集團公司。經(jīng)過二十多年的運營，目前已形成制藥、房地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè)。咨詢前，該集團共設(shè)置職能部門16個，分子公司25家，待籌備成立公司11家，中心2家，研究院1家，集團員工近500名。同時正積極籌備醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司上市。

客戶問題

客戶希望通過咨詢明確總部與分子公司的定位和職責(zé)，建立權(quán)責(zé)清晰、運轉(zhuǎn)高效、控制適當(dāng)、管理規(guī)范的集團管控體系，并通過優(yōu)化總部組織架構(gòu)，以實現(xiàn)有效資源整合、提高運營效率的經(jīng)營目標。

問題分析

1、總部與分子公司權(quán)責(zé)模糊，原因在于企業(yè)發(fā)展過程中過度依賴企業(yè)家個人能力，忽視了組織和管理規(guī)范的價值，可通過建立符合公司實際的管控體系，逐步強化組織和管理在企業(yè)運營中的作用；

2、重大戰(zhàn)略投資項目決策缺乏科學(xué)分析和規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)人個人治理色彩過重，可通過完善現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，為公司持續(xù)性發(fā)展提供堅實的組織基礎(chǔ)；

3、總部部門部分職責(zé)弱化，沒有有效的授權(quán)機制和信息溝通機制，組織運轉(zhuǎn)效率較低，可通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升組織運營及管控能力。

咨詢處理

在對外部宏觀環(huán)境、行業(yè)與市場現(xiàn)狀、企業(yè)管理能力調(diào)研和典型標桿企業(yè)分析之后，咨詢項目組逐步執(zhí)行了如下工作：

步驟一：在通過深度訪談、問卷調(diào)研獲得企業(yè)組織運營信息的基礎(chǔ)上，協(xié)助召開由企業(yè)決策層和高管層參加的座談會，目的：1、分析企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點；2、分析企業(yè)組織特點及戰(zhàn)略適應(yīng)性；3、提出建立集團管控體系的主張，并討論選擇管控模式；

步驟二：在深入討論的基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)建立“總部戰(zhàn)略管控、分部自主經(jīng)營”的母子公司管控模式，明確總部與分子公司的職責(zé)，并劃分權(quán)責(zé)界面；

步驟三：依據(jù)公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，通過企業(yè)價值鏈方式和專業(yè)歸集原則增加、調(diào)整、合并總部職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限，并編寫完整的部門及崗位職責(zé)說明書；

步驟四：在深入討論的基礎(chǔ)上，建立董事會直接管轄的戰(zhàn)略投資委員會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助決策部門；建立集團內(nèi)部審計管理機制，強化對分子公司的戰(zhàn)略管控、運營管控和財務(wù)管控；

步驟五：編寫管控體系管理制度，以書面形式明確各項管理安排；

按步驟實施上述工作后，并經(jīng)過3~5次的跟蹤輔導(dǎo)，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行，發(fā)揮積極效果。

咨詢效果

效果一：明確了總部戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資決策及審計監(jiān)督職能，分子公司作為利潤中心自主經(jīng)營，總部與分子公司權(quán)責(zé)清晰、工作目標導(dǎo)向明確，工作協(xié)作運轉(zhuǎn)流暢；

效果二：成立了戰(zhàn)略決策部門，對項目公司上市、項目融資等重大事項逐步進行較為系統(tǒng)化、專業(yè)化的論證，增強了決策的嚴謹性和科學(xué)性；

效果三：優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，增加了總部各部門對集團管控的支持功能，總部對分子公司的支持與管控能夠通過職能部門與業(yè)務(wù)部門具體落實執(zhí)行；

效果四：重新確立了工作流程，改變了各部門原來僅僅依靠審批流程推進工作的狀況，提高了組織效率；

效果五：通過后期跟蹤及咨詢式培訓(xùn)，公司中高層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公司的理念。