上海hrbp培訓(xùn)課程

課程內(nèi)容
一、人力資源變革的工作思路
1、 人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？
（1） 形成outside-in的視角與習(xí)慣
（2） 深刻理解業(yè)務(wù)需求
（3） 提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運作
2、 人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。
（1） 人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。
（2） 人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗。
3、 人力資源的演進(jìn)
執(zhí)行者 › 專業(yè)人員 › 業(yè)務(wù)伙伴
（1） 從人員行政管理
（2） 到人力資源管理
（3） 再到戰(zhàn)略人力資源管理
4、 為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1） 減少事務(wù)性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性價值

二、人力資源的組織結(jié)構(gòu)變革
1、 HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）
（1） 組織設(shè)置模式
（2） 職責(zé)
提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案
推動HR流程循環(huán)
2、 HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?br /> （1） 組織設(shè)置模式
（2） 職責(zé)
設(shè)計HR政策、流程和制度
對BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案
3、 HR SSC（人事服務(wù)共享中心）
（1） 組織設(shè)置模式
（2） 職責(zé)
交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)
優(yōu)化運營

三、人力資源的角色職責(zé)變革
1、 戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）。
2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。
3、 HR流程運作者：HR Process Operator
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。
4、 關(guān)系管理者：Relationship Manager
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。
5、 變革推動者：Change Agent
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）
6、 核心價值觀傳承的驅(qū)動者：* Value
（1） 做什么？
（2） 有什么價值？
（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

四、成為業(yè)務(wù)合作伙伴：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）
第一部分：BLM（Business Leadership Module：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）概述
1、 什么是BLM
是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架
同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架
2、 BLM原則
（1） 戰(zhàn)略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權(quán)的。
（2） 差距導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。
（3） 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果。
（4） 終年持續(xù)不斷，組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。
3、 領(lǐng)導(dǎo)力是根本
4、 價值觀是基礎(chǔ)

第二部分：戰(zhàn)略制定
1、 業(yè)績差距與機(jī)會差距
2、 戰(zhàn)略設(shè)計
（1） 戰(zhàn)略意圖
（2） 市場洞察
（3） 創(chuàng)新焦點
（4） 業(yè)務(wù)設(shè)計
3、 市場洞察
（1） 宏觀分析
（2） 行業(yè)市場
（3） 競爭分析
（4） 客戶分析
4、 戰(zhàn)略意圖
（1） 愿景
（2） 戰(zhàn)略目標(biāo)
（3） 業(yè)務(wù)目標(biāo)
5、 創(chuàng)新焦點
（1） 未來業(yè)務(wù)組合
（2） 創(chuàng)新模式
（3） 資源利用
6、 業(yè)務(wù)設(shè)計
（1） 客戶選擇
（2） 價值主張
（3） 價值獲取
（4） 活動范圍
（5） 戰(zhàn)略控制
（6） 風(fēng)險管理
7、 戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計
8、 業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵

第三部分：戰(zhàn)略執(zhí)行
1、 執(zhí)行
（1） 關(guān)鍵任務(wù)、依賴關(guān)系
（2） 正式組織
（3） 人才
（4） 氛圍與文化
2、 關(guān)鍵任務(wù)
3、 正式組織
（1） 組織形態(tài)
（2） 組織規(guī)模
（3） 組織績效
4、 人才
（1） 關(guān)鍵崗位識別
（2） 關(guān)鍵崗位人才滿足程度
（3） 人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用
5、 氛圍與文化
（1） 核心價值觀傳承
（2） 工作氛圍營造
（3） 干部品德管理
6、 根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，確保戰(zhàn)略落地。

第四部分：BLM應(yīng)用
1、 BLM應(yīng)用：基于業(yè)務(wù)需求規(guī)劃人力資源工作
案例：某公司人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展部年度工作規(guī)劃。
2、 BLM應(yīng)用：組織診斷與輔導(dǎo)
案例：華為公司蘇研組織診斷
3、 BLM應(yīng)用：高績效研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)輔導(dǎo)
案例：華為公司IT產(chǎn)品線新上崗部門經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

五、管理人才的管理與培養(yǎng)
1、 問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題
管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運作不夠高效。 
公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。 
（2） 挑戰(zhàn)
如何建立管理人才愿意主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。
如何推動管理人才深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。
如何確保管理人才掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識和行為習(xí)慣。

2、 管理人才的管理
（1） 人才是管理出來的
（2） 人才管理框架
任職標(biāo)準(zhǔn)：崗位任職標(biāo)準(zhǔn)
任職管理：選、用、育、留
組織運作：人才管理活動有效運作基礎(chǔ)

3、 管理人才的培養(yǎng)
（1） 基于角色職責(zé)，綜合多種手段進(jìn)行培養(yǎng)！ 
行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識的轉(zhuǎn)變！ 
綜合工作實踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識和提升技能才更有效果！ 
（2） 管理人才培養(yǎng)方案
角色認(rèn)知課堂培訓(xùn)
角色認(rèn)知案例研討
角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo)
角色認(rèn)知行動學(xué)習(xí)

六、教練式輔導(dǎo)
1、 人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題
- 我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。
- 我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。
- 我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。
（2） 挑戰(zhàn)
人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？
人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

2、 教練式輔導(dǎo)的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

3、 教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW
（1） 認(rèn)識GROW
G：制定目標(biāo)
R：了解現(xiàn)狀
O：討論方案
W：確定意愿
（2） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。
（3） 教練式輔導(dǎo)本質(zhì)
教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

4、 教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個KP
（1） 心法要訣
KP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信
KP2：仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng)
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達(dá)理
KP5：給予支持，鼓勵承擔(dān)
（2） 通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解和掌握教練式輔導(dǎo)的五個內(nèi)功心法。

七、新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)
1、 新上崗干部轉(zhuǎn)身問題
（1） 現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對新的工作崗位，新的工作要求。
（2） 結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。
（3） 案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。
2、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價值
幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。
3、 新上崗干部轉(zhuǎn)身理論
（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度
（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征
（3） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)
4、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)
（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段
（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能
5、 案例：華為公司某產(chǎn)品線軟件開發(fā)部部長轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

八、診斷與輔導(dǎo)
第一部分：概述
1、 診斷價值
認(rèn)識與理解研發(fā)業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。
2、 診斷模型
（1） 業(yè)務(wù)（目標(biāo)、差距）
（2） 組織、人才、氛圍
3、 診斷過程
（1） 業(yè)務(wù)問題分析
（2） 組織問題分析
（3） 管理問題分析

第二部分：組織氣氛調(diào)查
1、 華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機(jī)制與經(jīng)驗交流
（1） 組織氣氛調(diào)查運作機(jī)制
（2） 組織氣氛改進(jìn)運作機(jī)制
（3） 組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗

第三部分：MFP：經(jīng)理人反饋計劃
1、 MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊反饋會議等活動，推動管理者全面認(rèn)識自我，思考改進(jìn)，制定計劃，實施改進(jìn)。

2、 MFP實施三大步驟
（1） 認(rèn)真的報告解讀是起點
（2） 富有成效的反饋會議是關(guān)鍵
（3） 后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果

3、 MFP關(guān)鍵特征
（1） 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。 
（2） 傳遞期望：該活動將清晰地傳達(dá)公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。 
（3） 加強(qiáng)雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團(tuán)隊。

第四部分：團(tuán)隊診斷與輔導(dǎo)
1、 組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷
2、 團(tuán)隊診斷模型
（1） 業(yè)務(wù)管理
（2） 團(tuán)隊管理：人員管理、團(tuán)隊能力建設(shè)、團(tuán)隊氛圍建設(shè)
人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理
團(tuán)隊能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊
團(tuán)隊氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊文化
3、 團(tuán)隊診斷過程
（1） 團(tuán)隊現(xiàn)狀調(diào)查
（2） 團(tuán)隊問題分析
（3） 管理問題輔導(dǎo)
（4） 管理改進(jìn)輔導(dǎo)
4、 團(tuán)隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團(tuán)隊診斷

九、實戰(zhàn)中提升能力
1、 研發(fā)團(tuán)隊管理問題與挑戰(zhàn)
（1） 問題：研發(fā)項目多，進(jìn)度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團(tuán)隊建設(shè)。
（2） 交流：如何解決團(tuán)隊管理與產(chǎn)品交付之間的沖突？
2、 實戰(zhàn)中管理團(tuán)隊的工作理念
（1） 理念：將團(tuán)隊能力建設(shè)活動融入到業(yè)務(wù)活動中，在做好業(yè)務(wù)的同時做好團(tuán)隊能力建設(shè)。
（2） 雙交付：不但要交付成功的產(chǎn)品，還要交付成功的團(tuán)隊。
3、 實戰(zhàn)中提升能力有效方法
4、 實戰(zhàn)中提升能力優(yōu)秀實踐

十、總結(jié)：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴
1、 轉(zhuǎn)變觀念
從服務(wù)業(yè)務(wù)部門到服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。
2、 轉(zhuǎn)變時間
從事務(wù)性工作到策略性工作，到戰(zhàn)略性工作。
3、 轉(zhuǎn)變技能
從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務(wù)合作技能。

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