OKR認(rèn)知培訓(xùn)

【課程背景】
現(xiàn)代管理之父*曾警告管理者：”只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績(jī)效評(píng)估用于控制員工，績(jī)效管理注定就不會(huì)成功。”
“績(jī)效主義（KPI）毀了索尼”,SONY前常務(wù)理事井利忠說:“它讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績(jī)考核，幾乎所有的人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……”
隨著谷歌等新興企業(yè)績(jī)效日趨高漲，管理者開始更加關(guān)注這些企業(yè)的組織文化、管理理念與思維、方法論與工具。OKR（objectives-Key Results，目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果）就是近年來被熱議的管理工具之一。
對(duì)于企業(yè)來說，OKR不僅是一個(gè)目標(biāo)管理工具，其更大更明顯的作用，在于指引領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，追求更大影響與貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。
OKR并非徹底否認(rèn)KPI，而是對(duì)它的升華。相較于KPI考核，OKR的實(shí)施更具難度，但意義也正在于此。事實(shí)上，管理是不應(yīng)該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。

【課程對(duì)象】
中高層管理者及領(lǐng)導(dǎo)干部、負(fù)責(zé)人、職業(yè)經(jīng)理人、核心管理人員

【授課形式】
講授+問題探討+互動(dòng)分享+內(nèi)容反饋+成果總結(jié)+答疑；

【課程大綱】
序言 學(xué)習(xí)型小組建設(shè)及研討
學(xué)習(xí)小組探討：談?wù)勀阒赖腒PI和OKR
第一節(jié)：傳統(tǒng)KPI績(jī)效管理之痛
1、KPI績(jī)效管理的八大困惑與挑戰(zhàn)
案例分析：華為層級(jí)的錯(cuò)過之痛
2、不確定時(shí)代的組織特點(diǎn)及新績(jī)效難題
3、新新人類對(duì)考核及管理的態(tài)度

第二節(jié)：不斷進(jìn)步的目標(biāo)及績(jī)效管理
1、目標(biāo)及績(jī)效管理發(fā)展歷程
（1）科學(xué)管理（2）MB0（3）SMART（4）KPI與BSC
2、KPI/OKR與工作績(jī)效的關(guān)系
3、不是對(duì)立拋棄而是揚(yáng)棄和融合

第三節(jié)：OKR的基礎(chǔ)認(rèn)知
1、OKR對(duì)組織變革的響應(yīng)
2、OKR的基本內(nèi)涵
（1）明確的執(zhí)行意圖
（2）嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)
（3）高績(jī)效的執(zhí)行文化
（4）聚焦與績(jī)效結(jié)果

第四節(jié)： 聚焦執(zhí)行、內(nèi)部溝通-OKR循環(huán)
1、OKR循環(huán)簡(jiǎn)述
（1）四步循環(huán)
（2）上接使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)
2、OKR規(guī)劃與實(shí)施
（1）設(shè)定目標(biāo)中OKR/KPI差別
（2）聚焦：限制數(shù)量、聚焦價(jià)值
（3）挑戰(zhàn)：擺脫限制、釋放潛力
（4）透明：打破“谷倉”、相信目標(biāo)
（5）對(duì)齊：上下同欲、左右統(tǒng)一
3、讓結(jié)果達(dá)成成為紀(jì)律-周立會(huì)
（1）每周立會(huì)原則
（2）紅綠燈指示原則
（3）每周立會(huì)的討論模版
（4）評(píng)審與評(píng)估
4、OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系

第五節(jié)：OKR落地的要點(diǎn)與方法
1、KPI與OKR的區(qū)別
（1）KPI與OKR
（2）OKR成功的基礎(chǔ)
2、中國(guó)企業(yè)OKR的誤區(qū)
（1）*企業(yè)的比較
（2）OKR中國(guó)企業(yè)實(shí)施建議
3、、用OKR撬動(dòng)組織文化
課程總結(jié)：1.知識(shí)點(diǎn)回顧 2.課程總結(jié)

OKR認(rèn)知培訓(xùn)